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理解增长和投资回报指数(ROIC)

理解增长和资本回报率(ROIC)- 任何业务的终极价值驱动因素

为了优化业务绩效,组织需要对增长和投资回报率有全面的了解。Apliqo的财务规划与分析大师班提供了对这些关键价值驱动因素的见解,使企业能够做出明智的决策并推动成功。

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目录

增长 - 是木材还是只是火的燃料?
ROIC - 商业估值中的老小人物
保持平衡:我们如何恰当地平衡增长和ROIC?

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作者:Apliqo首席执行官 Daniele Tedesco

为了准备我们与 Jack Alexander 进行的 2022 Apliqo FPA 大师班 的第一模块,我将仔细研究任何企业的两个终极价值驱动因素:增长和投资资本回报率(ROIC)。

下面我将详细展示这些指标为何是价值的关键驱动因素,并简要介绍如何适当地平衡它们,以优化公司的业绩。


增长 - 是木材还是只是火的燃料?

对许多人来说,增长是企业的生命线。毕竟,很少有首席执行官会抱怨他们的公司展示了收入增长、客户基础扩张和更高的销售数字。但如果我告诉你,我们通常对增长的思考方式并没有完整呈现出公司所创造的价值呢?

虽然这是公司价值创造的无可争议的衡量标准,但增长并不会实际产生价值。相反,它加速了公司创造或在最糟糕的情况下销毁价值的速率。

为了使增长对价值创造产生积极影响,公司必须首先有一个正的投资回报(或差额)。高增长率没有差额不会创造额外的价值,而在负收益期间的增长仅会增加公司消耗现金的速率。

为了帮助你可视化这一点,让我们使用麦肯锡的关键价值驱动公式来计算一个假想公司的价值(公式为价值 = 利润 X (1 - 增长/ROIC) / 资本成本 - 增长)。为了简化起见,我们假设该公司具有以下指标:

  • 利润为1亿美元

  • 5% 年增长

  • 20% ROIC

  • 10% 资本成本

使用麦肯锡的公式,该公司的价值为15亿美元。如果我们将公司的ROIC改为10%(没有差额),它的价值将下降到10亿美元,即使它的增长率增加也会停滞。如果ROIC进一步降至8%,例如,该公司的价值将下降到8.51亿美元,如果其增长进一步增加,价值将继续大幅下降。

这个简单而有效的场景帮助阐明了我为何呼吁人们将增长视为价值的重要助推剂。在正的ROIC时期,追求增长可以帮助我们显着提升公司的价值和股东的兴趣。然而,在ROIC较低的时期,我们通常应该更好地控制增长,并寻找改善回报的方法。

还需要注意的是,增长是一个短暂的指标,会根据市场和行业变化,以及公司特定因素如人员、运营、客户、财务表现、风险等变化而波动。


ROIC - 商业估值中的老小人物

资本配置自华伦·巴菲特在1980年代强调其重要性以来,一直是金融专业人士口中的热门话题。尽管我不在这里从投资者的角度讨论商业估值,但奥马哈的先知所概述的ROIC的重要性从FP&A的角度也同样成立。

虽然增长是一个短暂的指标,ROIC却更为可持续。例如,来自1965、1975、1985和1995年美国500家上市公司的麦肯锡指标显示,这些公司在维持ROIC方面比其增长率更为成功。

尽管稳定,ROIC对公司价值的直接影响远远超过增长,主要是因为它直接影响组织的现金流。同样,为了可视化这一点,我们可以返回之前用过的那个假想公司。


保持平衡:我们如何恰当地平衡增长和ROIC?

为了推动价值,首席财务官、首席执行官以及其他公司高管需要寻找机会来最大化ROIC。为此,检查您的周期时间并寻找缩短公司产生回报所需时间的方法会有所帮助。一些值得关注的周期时间主要驱动力包括:

  • 营运资本:公司拥有的库存与其所需的库存相比如何?其供应链和收款过程的效率如何?

  • 生产时间:新投资开始产生回报需要多长时间?

  • 信用利用率:您的公司有多少债务,信用额度是多少?


增长,尽管仍然是价值的关键驱动因素,但需要被视为它的本质;这是一个在回报高时最佳追求的价值加速器。

想要了解更多关于增长和ROIC以及如何更好地跟踪这些核心价值驱动因素以作为您组织绩效的一部分吗?今天报名参加我们与 Jack Alexander 举办的免费的6模块 FP&A 大师班,并于2022年3月17日加入我们第一模块,最终价值驱动因素:增长与投资资本回报率(ROIC)。

案例研究

怎么

Executive Finance Summit

使用 Apliqo

Daniele Tedesco, CEO of Apliqo, let AI agents run a live month-end close, a variance analysis, and a full forecast cycle in front of the room. No slides standing in for the real thing. His argument: the planning rhythm finance has used for 50 years is the actual bottleneck, not the spreadsheets, not the people.

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