Chez Apliqo, nous avons eu l'occasion d'échanger avec des entreprises extraordinaires qui ont transformé leurs capacités de FP&A grâce à une combinaison de logiciels puissants et de personnel hautement qualifié – et nous avons observé de nombreuses stratégies différentes pour bâtir une équipe agile capable de prospérer dans tous les scénarios possibles.

Voici quelques-uns des points communs que nous observons au sein des équipes de FP&A performantes :

Excellence technique

En tant que socle fondamental, votre équipe doit posséder des compétences techniques clés qui lui permettent de tirer le meilleur parti du système utilisé, tout en apportant la compréhension nuancée indispensable à l'interprétation des résultats. Ces compétences comprennent :

• La modélisation financière. Une planification et analyse financière (FP&A) solide nécessite une compréhension approfondie de la modélisation financière, car elle constitue le cœur même de la manière dont les données sont exploitées et projetées. Une bonne maîtrise des principes sous-jacents aux meilleures pratiques mondiales en la matière contribue grandement à assurer une utilisation optimale des outils de FP&A.

• L'analyse de données. Vos données ne sont utiles que dans la mesure où vous êtes capable d'en extraire des informations clés, et c'est là qu'une analyse de données rigoureuse entre en jeu. Disposer du bagage technique approprié pour guider les décisions relatives au choix et à la méthode d'analyse des données est essentiel pour garantir que les enseignements tirés soient pertinents, utiles et opportuns.

• La connaissance des systèmes. Dans les organisations complexes, l'ensemble des logiciels et des outils système qui composent l'ensemble de la pile technologique peut être dispersé et hétérogène, ce qui complique son unification. Une personne disposant d'une connaissance approfondie du fonctionnement global du système peut changer la donne, ne serait-ce que pour aider au dépannage en cas de problème.

• La business intelligence. La visualisation des données clés et leur présentation aux décideurs constituent également un critère fondamental pour une FP&A efficace, car c'est ainsi que les décisions se concrétisent. C'est là que le storytelling d'entreprise et l'art de la persuasion peuvent réellement aider une organisation à comprendre sa situation actuelle et à avancer dans la bonne direction.

Compétences stratégiques

Bien entendu, la FP&A ne se limite pas à l'aspect technique, car elle interagit avec de nombreuses équipes et départements différents au sein d'une entreprise. Par conséquent, l'équipe de FP&A doit faire preuve de compétences stratégiques clés qui lui permettent d'avoir l'impact recherché. Parmi celles-ci : 

• Partenariats commerciaux (Business partnering). Les professionnels de la FP&A doivent être en mesure de collaborer efficacement avec les différentes parties prenantes de l'ensemble des départements et de traduire les données financières et opérationnelles en recommandations stratégiques. Cette compétence est souvent sous-estimée, ce qui conduit à une sous-utilisation de la FP&A par l'organisation dans son ensemble.

• Pensée stratégique. Il est essentiel que l'équipe de FP&A sache prendre de la hauteur par rapport aux détails et appréhender le tableau macroéconomique plus large dans lequel l'entreprise évolue. Cela comprend la prise en compte des tendances du marché, de l'environnement concurrentiel et d'autres aspects du secteur qui influent sur les perspectives à plus long terme.

• Aide à la décision. L'équipe de FP&A doit comprendre les dynamiques sociales et opérationnelles qui forgent les capacités décisionnelles d'une entreprise. Disposer d'analyses rigoureuses fondées sur les données est une excellente chose, mais si elles restent lettre morte en raison d'une mauvaise gestion relationnelle, elles ne pourront pas réellement soutenir la prise de décision institutionnelle.

• Évaluation des risques. Toute projection et prévision doit être contrebalancée par une évaluation des risques qui fait office de garde-fou. Cela est essentiel pour garantir une gestion réaliste des attentes et pour anticiper les conséquences négatives imprévues.

Compétences relationnelles (Soft skills)

En s'appuyant sur certaines des compétences stratégiques mentionnées ci-dessus, les équipes de FP&A ont également besoin d'un ensemble de compétences relationnelles pour naviguer à travers la politique interne, les subtilités culturelles et la bureaucratie, tout en continuant à apporter de la valeur à l'ensemble de l'organisation. En voici quelques-unes : 

• Adaptabilité. Il est primordial d'être prêt à accueillir le changement et à s'adapter à un environnement d'affaires en constante évolution. Même lorsque les priorités changent, les équipes de FP&A doivent gérer leur charge de travail et allouer leurs ressources avec efficacité, sans succomber au biais des coûts irrécupérables.

• Communication. Cela vaut pour tout le monde, mais plus particulièrement dans le domaine de la FP&A. De solides compétences orales et écrites sont indispensables pour expliquer des concepts financiers à des publics très variés, d'une manière qui leur permette de prendre les bonnes décisions.

• Résolution de problèmes. Les équipes de FP&A doivent constamment rechercher des approches créatives face aux défis, d'autant plus qu'elles travaillent souvent avec des informations incomplètes ou ambiguës.

• Apprentissage continu. Les équipes qui perfectionnent régulièrement leurs compétences et se maintiennent à la pointe du domaine de la FP&A seront bien positionnées pour se démarquer et obtenir des résultats dans des contextes variés. Cela implique de se former aux nouvelles technologies, d'adopter de nouveaux outils et d'évaluer de nouvelles méthodologies financières.

État d'esprit

Enfin, une équipe de FP&A doit adopter un état d'esprit commun qui sert de fondement à toutes ses actions. Cet état d'esprit doit être ancré dans la culture et valorisé par les dirigeants et les managers. Les piliers fondamentaux d'un tel état d'esprit sont les suivants :

• Priorité au digital (Digital first). Les équipes de FP&A doivent être enclines à adopter l'automatisation et la transformation numérique dès qu'une opportunité d'en tirer parti se présente. En éliminant résolument les tâches manuelles qui pourraient être mieux exécutées par un ordinateur, l'équipe libère du temps et des ressources pour se concentrer sur des analyses à forte valeur ajoutée.

• Proactivité. Ce qui distingue la FP&A du reporting traditionnel, c'est qu'elle consacre une grande partie de ses efforts à l'analyse prospective et à la modélisation prédictive, plutôt qu'à l'analyse historique des résultats. Cela nécessite un esprit proactif, constamment tourné vers l'avenir et cherchant à s'adapter aux différents futurs possibles.

• Agilité. Dans la mesure du possible, les équipes de FP&A devraient adopter une déclinaison du modèle de production agile appliquant une planification par sprints et une gestion rigoureuse du périmètre afin d'assurer une progression régulière sans provoquer l'épuisement des collaborateurs.

• Innovation. Dans le domaine de la FP&A, les possibilités sont infinies, et toute tentative d'innovation doit être encouragée. Favoriser l'émergence de nouvelles idées et de nouvelles approches face aux processus traditionnels de FP&A peut transformer une entreprise lorsqu'elle est pratiquée de manière constante, car cela permet aux idées uniques de s'épanouir.