Passons maintenant à la partie la plus délicate. Éloigner la planification et la budgétisation du gouffre exige naturellement d'agir. C'est pourquoi, dans la partie 2, nous expliquerons en détail comment mettre en œuvre des processus de planification efficaces.

Partie 2 – Neuf étapes pour une planification d'entreprise efficace

La mise en œuvre efficace d'une gestion unifiée de la performance nécessite des processus et des systèmes structurés. Voici quelques instructions pratiques pour y parvenir :

1. Intégration
   La planification stratégique est reliée à la planification à moyen terme, à la budgétisation et aux prévisions. Les chiffres budgétaires sont dérivés des orientations stratégiques à cette fin. Il ne peut y avoir d'incohérences, par exemple résultant d'écarts entre les objectifs de retour sur investissement (ROI) stratégiques et budgétisés.
   
   

2. Harmonisation de la base de données et des valeurs de référence
   Dans la mesure où de nombreuses entreprises disposent d'un environnement ERP hétérogène qui a évolué au fil des ans, elles sont confrontées à des bases de données incohérentes. Une base de données uniforme et harmonisée constitue la première étape essentielle vers une planification efficace. Des métadonnées harmonisées à l'échelle du Groupe (par exemple, les plans comptables et les hiérarchies de centres de coûts, de clients et de produits) ainsi qu'une base de données factuelles mondialement harmonisée constituent le fondement d'une planification efficace et génèrent des valeurs de référence pour la planification basée sur les inducteurs d'activité (driver-based planning).
   
   

3. Réduction de la complexité
   Une complexité réduite, c'est-à-dire une planification moins détaillée, des formulaires de planification plus clairs et une automatisation accrue grâce à l'informatique, constitue le troisième élément fondamental d'une planification efficace. Les contrôleurs de gestion ont souvent tendance à adhérer à la croyance répandue selon laquelle un niveau de détail plus élevé se traduit par une plus grande précision de la planification. En réalité, c'est l'inverse qui se produit, car l'erreur de prévision croît de manière exponentielle avec un grand nombre d'événements planifiés, et le niveau d'inexactitude augmente considérablement en conséquence. De plus, le temps et les efforts requis pour la planification augmentent de façon disproportionnée, sans aucun bénéfice. L'une des clés du succès réside dans la capacité à dissiper ces mythes au sein d'une entreprise et à promouvoir une culture de planification axée sur l'essentiel.
   
   

4. Hypothèses généralement valides
   Un processus de planification commence traditionnellement par une réunion des décideurs au cours de laquelle les hypothèses de planification sont discutées et définies. Il s'agit principalement d'évolutions externes que l'entreprise anticipe et qui constituent des hypothèses de base pour tous les segments d'activité. Les hypothèses générales de planification typiques comprennent la tendance économique attendue dans les régions pertinentes, l'évolution du marché, les augmentations de salaires et les projections d'évolution des prix des matières premières concernées ou des taux de change.
   
   

5. Continuité
   La critique selon laquelle les modèles budgétaires traditionnels manquent de souplesse est contrecarrée par les prévisions glissantes (rolling forecasts). En pratique, cela signifie que la planification s'effectue sur une base glissante sur un horizon de cinq à huit trimestres.
   
   

6. Mise au point sur les principaux facteurs de valeur
   Une étape importante vers une planification d'entreprise efficace consiste à cibler clairement les variables qui ont le plus grand impact sur la réussite globale : les principaux facteurs de valeur (key value drivers). Les principaux facteurs de valeur doivent être définis de manière à contribuer à la réalisation de la stratégie globale de l'entreprise et à avoir un impact direct et positif sur les flux de trésorerie. De nombreuses entreprises se perdent dans des détails inutiles au cours du processus de planification. Cependant, hiérarchisation des priorités et efficacité vont de pair. Les entreprises qui prennent le temps d'analyser soigneusement les principaux facteurs de valeur ont déjà franchi un pas de géant vers une planification efficace.
   
   

7. Fixation des objectifs
   L'analyse comparative (benchmarking) joue un rôle décisif dans la fixation des objectifs. Les objectifs doivent être fixés sur la base de repères clairs. Ces critères de référence peuvent être de nature interne (la meilleure succursale, la meilleure unité opérationnelle) ou découler des résultats de la concurrence. Ils représentent des objectifs relatifs, par exemple obtenir une croissance plus importante sur le marché et, par conséquent, être plus performant.
   
   

8. Expérience utilisateur
   L'époque où les utilisateurs étaient prêts à remplir d'interminables listes Excel et où les données étaient agrégées et analysées lors d'un travail de nuit épuisant est révolue depuis longtemps. Avec l'essor des applications mobiles particulièrement conviviales, les exigences envers les applications professionnelles ont également augmenté. Les utilisateurs d'aujourd'hui recherchent des solutions de planification modernes, basées sur le Web, qui permettent la collaboration ainsi qu'une saisie et une analyse faciles. De nos jours, l'analyse en libre-service (self-service) et l'autonomie vis-à-vis des experts informatiques sont indispensables pour pouvoir concevoir de manière indépendante des applications de planification.
   
   

9. Flux de travail (Workflow)
   La collaboration et la coopération sont au cœur de tout processus de planification. Concrètement, cela signifie que les entreprises doivent aligner leurs ressources, leurs objectifs et leur approche afin d'atteindre des buts communs. Grâce à un processus de flux de travail bien structuré qui intègre à la fois les approches descendantes (top-down) et ascendantes (bottom-up) dans la planification, les objectifs peuvent être mieux harmonisés et les unités organisationnelles synchronisées.

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