De plus en plus d'entreprises abandonnent les budgets fixes. Le terme « prévision glissante » (rolling forecast) circule dans les services financiers comme une alternative. Mais de quoi s'agit-il exactement ?

Une étude de l'Université de Zurich a révélé que plus de 50 pour cent des entreprises ne mettent pas à jour leurs budgets en cours d'année. De plus, la préparation d'un budget annuel peut prendre jusqu'à quatre mois. Cela s'explique souvent par le fait que les prévisions budgétaires sont détaillées de manière excessive, souvent dans des domaines sans véritable valeur stratégique. Il n'est donc pas surprenant de constater que le processus budgétaire traditionnel fait l'objet de critiques croissantes, d'autant plus que la complexité et la rapidité du monde des affaires se sont fortement accrues ces dernières années et que des éléments clés d'un budget statique deviennent obsolètes après peu de temps. La plupart des processus budgétaires prenant des mois à aboutir, cela ne favorise guère une utilisation efficace des ressources.

Une gestion situationnelle et agile

Contrairement au processus budgétaire traditionnel, la prévision glissante vise un ajustement constant de la planification par rapport à la réalité du terrain. Fini le budget sur 12 mois réalisé une fois par an après lequel la planification est mise de côté. Avec une prévision glissante, la planification devient un processus continu où les plans précédents sont régulièrement réexaminés, mis à jour et étayés à des intervalles de temps prédéterminés pour une période glissante pouvant aller de 12 à 18 mois. Les avantages sont évidents :

• Performance accrue : La prévision glissante offre une précision bien plus élevée car il est possible de s'appuyer à intervalles réguliers sur des informations actualisées.

• Planification axée sur les objectifs : La prévision glissante est une méthode de planification très ciblée. Contrairement à la budgétisation annuelle, une projection dans l'avenir est effectuée à intervalles réguliers (généralement chaque trimestre) et des mesures adéquates sont prises sur la base de la stratégie globale pour atteindre ou, si nécessaire, ajuster les objectifs fixés.

• Moins de ressources : La prévision glissante prend beaucoup moins de temps et consomme nettement moins de ressources financières que les méthodes budgétaires traditionnelles, en particulier lorsque des méthodes de planification fondées sur des inducteurs d'activité (driver-based planning) sont utilisées.

Un changement de culture s'impose

La prévision glissante implique donc des prévisions réalisées à intervalles définis pour une période prédéterminée (par exemple, une fois par trimestre pour les quatre à six trimestres suivants, selon le modèle économique et le secteur d'activité). Par exemple, une période trimestrielle supplémentaire est ainsi ajoutée à la prévision au début de chaque trimestre (c'est-à-dire en janvier, avril, juillet et octobre) et les prévisions existantes sont révisées et si nécessaire mises à jour en fonction des derniers chiffres réels et des attentes futures. Idéalement, le processus de prévision glissante devrait impliquer les unités opérationnelles et pas seulement la finance. En d'autres termes, appuyez-vous sur les équipes de terrain, car les responsables opérationnels perçoivent plus nettement les changements à court terme dans l'environnement commercial. Il est erroné de limiter les prévisions régulières à la seule salle de conseil d'administration. Comme l'a fait remarquer Peter Drucker, « la culture ne fait qu'une bouchée de la stratégie » (culture eats strategy for breakfast). Tout changement de méthode de planification qui ne prendrait pas également en compte la culture organisationnelle est voué à l'échec. Si les prévisions restent une activité réservée à la direction générale, un changement de culture s'impose alors également.