Apliqo est fier de sponsoriser un forum d'une telle qualité, où sont débattus les enjeux les plus importants de la FP&A liés aux personnes, aux processus, à la technologie, à l'analytique et au business partnering.

Un grand merci à Larysa pour avoir créé une communauté aussi unique axée sur la FP&A et pour l'opportunité offerte à Apliqo d'y être associé.

Nous souhaitons partager avec vous certains des enseignements de cet événement sous une forme synthétique. Le thème de ce panel était « Transformation analytique de la FP&A ».

Un court sondage a été réalisé pour évaluer la maturité de la FP&A à Sydney – en voici les résultats :

Quelle est la durée moyenne de votre processus de budgétisation et de planification en mois ?

Moins de 1 mois : 0 %

1 à 3 mois : 51,2 %

4 à 6 mois : 48,8 %

Plus de 6 mois : 0 %

Quelle est la durée moyenne de votre processus de prévision ?

Moins de 3 jours : 14,6 %

3 à 7 jours : 51,2 %

Plus de 7 jours : 34,2 %

L'événement s'est poursuivi par une courte discussion (par table) sur le plus grand défi analytique en FP&A. Les points ci-dessous présentent une liste des sujets abordés par les participants :

• Passer d'une organisation financière axée sur les produits à une organisation centrée sur le client

• « Guerre des données » – il existe de multiples systèmes et il est difficile d'obtenir ce dont on a besoin (en particulier dans un format cohérent)

• Difficultés liées au volume et à la complexité des données disponibles

• Apprendre à utiliser les données de manière efficace

• Migrer des rapports traditionnels vers des tableaux de bord

• Comment gérer/aligner la combinaison de données locales pour les besoins opérationnels et analytiques par rapport aux besoins globaux de l'entreprise

• Réconcilier les données provenant de différentes sources, renforçant ainsi la cohérence et la crédibilité des chiffres

• Convaincre l'organisation de la valeur ajoutée apportée par la FP&A et obtenir plus d'influence dans le processus décisionnel

Il a été demandé au public quelles étaient les principales tendances en matière de FP&A. Synthèse des réponses :

• Le besoin de plus d'agilité

• Rendre les tableaux de bord et les visualisations en temps réel

• Avoir non seulement les outils, mais aussi les bonnes personnes

• Tout est une question d'insights, pas seulement de données ou de rapports

• Fils conducteurs : flexible, dynamique, automatique, réactif, visuel

• « Il ne s'agit pas seulement d'une planification basée sur les facteurs déterminants (drivers), mais de trouver les bons facteurs »

Après une présentation très inspirante de Lizzie Cannon – directrice financière principale chez Stryker South Pacific – sur le thème « Stimuler la demande pour une culture analytique », au cours de laquelle elle a présenté le parcours de son organisation vers la maturité analytique ainsi que l'importance des personnes et de la culture pour conduire le changement vers un processus décisionnel davantage fondé sur les données/informations, les participants ont été invités à travailler ensemble en petits groupes sur les différents aspects de la transformation analytique de la FP&A.

Ateliers de travail en groupe

Voici les points clés des conclusions du groupe sur la transformation analytique de la FP&A concernant les personnes, les processus, la technologie, l'analytique et le business partnering :

Personnes

• On ne transforme pas simplement des comptables en professionnels de la FP&A

• Les professionnels de la FP&A ont besoin d'un « sens de la curiosité » – c'est une compétence essentielle

• Les professionnels de la FP&A doivent avoir 2 ou 3 coups d'avance

• Comment mettre en place un cadre de développement pour aider les collaborateurs à acquérir les compétences de la FP&A

• C'est davantage une question d'attitude, de curiosité et d'approche de l'analytique que de qualifications

• L'intérêt sincère des professionnels de la FP&A à vouloir comprendre en profondeur l'activité de l'entreprise est primordial pour être respecté en tant que véritable business partner

Business Partnering

• Les business partners doivent être des personnes d'influence

• Un esprit curieux est indispensable

• Le business partner doit être intégré au sein de la division opérationnelle et même stimuler cette activité

• La FP&A doit être perçue comme un soutien au processus de prise de décision en fournissant des analyses précises sur les données internes et externes, en étant résolument orientée client

• De solides compétences en communication et en affaires sont requises pour gagner le respect de l'entreprise et intégrer l'équipe de direction

• Nécessité d'une culture du respect pour la FP&A

• Peut-il y avoir un Centre d'Excellence pour le Business Partnering ? Quelle structure est la plus adaptée ?

• Aucun partenariat commercial n'est complet sans retour d'information – les business partners doivent savoir s'ils font du bon travail

Processus

• Il faut « libérer la FP&A des tâches comptables et transactionnelles »

• Les processus doivent être évolutifs

• Fournir des plateformes en libre-service afin que les analyses puissent être partagées et discutées de manière collaborative

• Un cadre de gouvernance est nécessaire pour s'assurer que les bonnes informations sont traitées et que les processus, tout en restant agiles, sont gérés par le biais de demandes d'évolution garantissant une haute qualité d'information

• L'informatique et la finance doivent mieux collaborer

• Favoriser l'automatisation grâce à l'intégration des données est essentiel pour permettre une analyse plus en temps réel

Technologie

• Nécessité d'obtenir l'adhésion sur les investissements technologiques

• Nécessité d'aligner les besoins avec les métiers

• Nécessité de disposer d'une technologie flexible / agile

• Il n'y a aucun problème à utiliser Excel pour tester et assimiler de nouvelles méthodes de FP&A

• Avoir les bonnes personnes est important – l'équipe corporate n'est peut-être pas toujours la plus qualifiée pour gérer un déploiement

• Évaluer la bonne technologie répondant aux exigences est capital et nécessite une équipe/organisation dédiée pour s'en charger

Culture

• Les business partners doivent être convaincus qu'ils peuvent faire la différence

• Les professionnels de la FP&A doivent comprendre réellement le métier

• Les professionnels de la FP&A doivent se considérer comme des moteurs de croissance, et non comme des censeurs

• Il doit y avoir une collaboration transversale ciblée et constructive

• Prendre part aux discussions au sein de l'entreprise dès le « premier jour »