La réunion de la semaine dernière était consacrée aux prévisions glissantes (Rolling Forecasts) et aux 7 facteurs clés permettant aux entreprises de les mettre en œuvre avec succès. La réunion a débuté par une introduction générale au cours de laquelle les participants ont partagé leur propre expérience personnelle en matière de Rolling Forecasts. Les résultats de cette introduction sont résumés ci-dessous :

RFC mis en œuvre et excellente expérience : 5 %
Mis en œuvre avec de nombreux défis : 25 %
Expérience pratique limitée ou inexistante : 65 %

Les conclusions de la table ronde de la semaine dernière ont montré que, malgré ses nombreux avantages, beaucoup d'entreprises à travers le monde ne mettent toujours pas en œuvre de Rolling Forecasts ou peinent à le faire efficacement. Seul un nombre restreint d'entreprises est parvenu à mettre en place des Rolling Forecasts de manière adéquate et à en tirer pleinement profit.

Facteurs clés pour une mise en œuvre réussie des Rolling Forecasts

À la suite de l'introduction, le groupe a débattu des différentes définitions du Rolling Forecast et a identifié certains des facteurs clés d'une mise en œuvre réussie. Les résultats de cet exercice concordaient parfaitement avec une synthèse des précédentes réunions du Conseil FP&A, présentée au groupe après la discussion et résumée ci-dessous :

Culture - Les entreprises doivent comprendre que le Rolling Forecast n'est pas un outil de mesure pour l'attribution des primes. Il s'agit plutôt d'un outil de pilotage permettant d'identifier suffisamment tôt les principaux risques et opportunités et de mieux gérer le résultat net de l'entreprise.

Personnel – Les entreprises doivent évaluer les compétences de leurs collaborateurs actuels, car la mise en œuvre de Rolling Forecasts exige des équipes projets capables d'assumer différents rôles, notamment l'analyse, la modélisation, le partenariat stratégique (business partnering) et la communication/présentation.

Systèmes – Les organisations doivent mettre en place un pôle d'information fiable comprenant des données opérationnelles et financières sur lesquelles baser leur modèle de Rolling Forecast. De plus, le système doit être capable d'exécuter et de modéliser des mégadonnées (big data) en temps réel.

Processus – Il est primordial d'obtenir l'adhésion de la direction à travers un processus clairement expliqué à l'ensemble de l'organisation. Des réunions régulières garantissant une totale transparence concernant les inducteurs clés et les principales estimations contribuent à instaurer la confiance et à accroître l'adoption du modèle de Rolling Forecast.

Conception – La phase de conception concerne le modèle lui-même, y compris l'horizon et la fréquence du Rolling Forecast. Tous ces éléments sont guidés par le secteur d'activité, son marché clé et ses facteurs de rentabilité.

Intégration – Le système doit être capable d'intégrer les méthodes de planification ascendante (Bottom-Up) et descendante (Top-Down) au sein d'une seule application et d'afficher de façon transparente les écarts entre les deux résultats.

Participation – La mise en œuvre réussie des Rolling Forecasts repose sur une approche collaborative impliquant des intervenants issus d'horizons financiers et opérationnels, une transparence totale (concernant les inducteurs et les estimations) et une application dédiée sur laquelle toutes les personnes impliquées peuvent travailler ensemble.

Aspect analytique du Rolling Forecast : que faut-il pour un processus de pointe ?

Une transparence totale sur les KPI et les principaux inducteurs d'activité de l'entreprise est un levier essentiel pour le volet analytique du Rolling Forecast. Les informations pertinentes doivent être stockées dans un pôle de données centralisé et fiable, et doivent inclure des données financières, opérationnelles et relatives au marché extérieur/à la concurrence. De nombreuses organisations se concentrent trop sur les données financières et omettent d'importants facteurs opérationnels qui devraient faire partie intégrante du modèle de Rolling Forecast.

Aspect humain et culturel du Rolling Forecast : que faut-il pour un processus de pointe ?

Passer à une approche de Rolling Forecast représente un changement majeur pour de nombreuses organisations. Les personnes concernées doivent être impliquées dès le départ et l'équipe projet doit être soutenue par la direction. Les collaborateurs occupant des fonctions financières et opérationnelles doivent également collaborer au projet, et l'organisation doit être sensibilisée au fait que le Rolling Forecast est un outil de gestion, et non un simple outil de calcul des primes. Au cours des travaux de groupe, les aspects clés suivants ont été identifiés :

Personnes réalisant le Rolling Forecast | Personnes alimentant le Rolling Forecast Capacité à expliquer l'importance du processusCompréhension des objectifsL'équipe projet doit être orientée métier (Business Oriented)Le projet n'est pas uniquement guidé par la financeRapidité d'exécution sans compromis sur la qualitéOutil de pilotage, mais la mesure de la précision des prévisions reste importanteRespect des délaisConnaissance technique des outils pour rationaliser le processusCapacité à travailler sous pression 

L'expérience d'Apliqo avec ses clients : une méthode pratique pour mettre en œuvre les Rolling Forecasts

Pour conclure la réunion, Apliqo a partagé son expérience et ses conseils sur les approches pratiques permettant aux entreprises de déployer des Rolling Forecasts :

Communication proactive (sensibiliser) – Chaque entreprise doit évaluer la valeur ajoutée des Rolling Forecasts pour son organisation et, après avoir obtenu l'adhésion de la direction, l'équipe projet doit communiquer de manière proactive et faire la promotion du concept.

État des lieux des plans actuels (documenter) – L'équipe projet doit examiner l'ensemble des niveaux de planification existants et les documenter. De nombreux départements ou organisations disposent de modèles de planification contenant des informations cruciales pour le Rolling Forecast, mais ces modèles se trouvent souvent en dehors de l'application de planification centrale existante.

Niveau analytique (identifier les inducteurs) – Un modèle de Rolling Forecast commence par l'identification des inducteurs clés de l'entreprise. La base de cette démarche repose sur un socle analytique contenant les informations financières et opérationnelles de l'entreprise. Au cours de ce processus, l'équipe projet doit utiliser des méthodes telles que la loi de Pareto (80/20) pour se concentrer uniquement sur les aspects les plus stratégiques de l'entreprise. Par exemple, il n'est pas pertinent de prévoir chaque référence produit (SKU) ou client dans un Rolling Forecast. La prévision doit plutôt se focaliser sur les éléments clés représentant environ 80 % de l'activité de l'entreprise.

Modèle de conception / Architecture – Une fois la phase analytique terminée, l'équipe projet doit concevoir et élaborer l'architecture du modèle de Rolling Forecast de l'entreprise. Ce modèle doit être totalement transparent et rigoureusement documenté.

Lier les plans opérationnels et financiers – Les données financières ne sont que la résultante d'inducteurs ou de processus opérationnels. Sans lien entre les plans opérationnels et financiers, les organisations peinent à identifier les causes et effets fondamentaux et à simuler différents scénarios glissants.

Appliquer les meilleures pratiques FP&A – Un Rolling Forecast ne sera pas couronné de succès si les entreprises n'appliquent pas également les meilleures pratiques de FP&A, telles que la planification par les inducteurs (driver-based planning), la modélisation de scénarios ou la planification intégrée. Il est impossible d'exécuter des Rolling Forecasts mensuels ou trimestriels sous Excel ou d'autres systèmes en se limitant à des techniques de planification basiques comme la simple saisie de données.

Définir la fréquence et l'horizon – La fréquence et l'horizon dépendent principalement du cycle d'exploitation du secteur ; ils varient de mensuel à trimestriel (fréquence) et s'étendent sur 2 à 6 trimestres glissants (horizon).

Exécuter et réviser les plans collaboratifs – L'exécution de chaque Rolling Forecast repose sur les paramètres susmentionnés. Pour réussir le déploiement de ces prévisions, une transparence totale lors du processus de révision est essentielle. La révision doit s'appuyer sur une vue d'ensemble claire des résultats et des hypothèses clés, et doit être facile à comprendre pour les collaborateurs non issus de la finance. Lors des réunions de révision, l'équipe projet doit être en mesure de modifier les hypothèses ou inducteurs clés et d'observer immédiatement les résultats et les impacts sur le résultat net de l'entreprise.

L'événement de la semaine dernière a été animé et parrainé par les partenaires FP&A Apliqo et Michael Page.

Toute l'équipe d'Apliqo se réjouit de vous retrouver lors de nos prochains événements en 2019.

La prochaine réunion du Conseil FP&A sponsorisée par Apliqo aura lieu à Francfort et portera sur le Business Partnering en FP&A.