Apliqo est fier de parrainer un forum d'une telle qualité, où sont débattus les défis les plus importants du FP&A liés aux personnes, aux processus, à la technologie, à l'analytique et au partenariat commercial (business partnering).

Un grand merci à Larysa pour avoir créé une communauté aussi unique axée sur le FP&A, ainsi que pour l'opportunité donnée à Apliqo d'y être associé.

Nous souhaitons partager quelques-uns des enseignements de cet événement sous une forme synthétique. Le thème de ce panel était « Transformation analytique du FP&A ».

Un court sondage a été réalisé pour évaluer la maturité du FP&A à Melbourne – voici les résultats, très similaires à ceux de Sydney :

Quelle est la durée moyenne de votre processus de budgétisation et de planification, en mois ?

1 à 3 mois : 50,0 %

4 à 6 mois : 39,3 %

Plus de 6 mois : 10,7 %

Quelle est la durée moyenne de votre processus de prévision (forecasting) ?

Moins de 3 jours : 17,9 %

3 à 7 jours : 28,6 %

Plus de 7 jours : 53,5 %

L'événement s'est poursuivi par une brève discussion (par table) sur le plus grand défi analytique en matière de FP&A. Les points ci-dessous présentent une liste des thèmes abordés par les participants (sans ordre de priorité) :

• Accéder aux données de différents systèmes et pouvoir en gérer la qualité constitue un défi majeur

  
  

• Le volume excessif de données rend difficile l'identification de ce qui a de la valeur et de ce qui n'en a pas, tout en devant s'appuyer sur la technologie pour exploiter des sources et des volumes de données plus vastes afin de comprendre les principaux leviers de l'entreprise

  
  

• Être capable de réaliser une analyse de rentabilité pertinente par client et par produit

  
  

• L'intégration entre plusieurs systèmes et la capacité à consolider les données, tout en étant confronté au défi de connecter anciens et nouveaux systèmes

  
  

• La complexité de l'environnement des systèmes et la manière de tout unifier

  
  

• La capacité à élaborer un modèle d'évaluation des coûts avec des imputations appropriées

  
  

• Accroître l'agilité, la rapidité et la cohérence des processus et des livrables de FP&A

  
  

• Favoriser la standardisation, la cohérence et les meilleures pratiques au sein des organisations internationales

  
  

• Tenter de simplifier les processus de FP&A sans simplifier à outrance les modèles, et pouvoir se concentrer sur ce qui compte et ce qui est essentiel

  
  

• Les compétences en FP&A évoluent de la comptabilité classique vers l'analytique et le business partnering

Il a été demandé au public quelles étaient les principales tendances en matière de FP&A. Synthèse des réponses :

• Le besoin d'une plus grande agilité

  
  

• Tableaux de bord en temps réel, visualisation et outils analytiques en libre-service

  
  

• Avoir non seulement les bons outils, mais aussi les bonnes personnes

  
  

• Tout repose sur l'éclairage décisionnel (insight), pas seulement sur les données ou les rapports

  
  

• Fils conducteurs : « flexible, dynamique, automatique, réactif, visuel »

  
  

• « Pas seulement planifier, mais identifier les bons inducteurs »

  
  

• Le budget base zéro a refait surface et est perçu comme une nouvelle manière de stimuler la performance

Sept personnes dans la salle avaient déjà commencé à explorer l'intelligence artificielle (IA) et le Machine Learning (ML) comme solutions potentielles pour accroître l'efficacité des processus de FP&A. Nous avons hâte d'en apprendre davantage sur les résultats de ces initiatives l'année prochaine !

En complément de la définition de « Leading State » du modèle de maturité du FP&A Board, le public a ajouté quelques points jugés essentiels pour y parvenir :

• Ne pas mener le processus de planification sur la base d'objectifs purement ambitieux (définis du haut vers le bas par la direction et servant à piloter les modèles de rémunération), mais l'asseoir sur des cibles réalistes fondées sur les données, les insights et les faits

  
  

• Cela permettrait aux organisations d'abandonner le processus budgétaire traditionnel pour passer à un processus prévisionnel plus agile, tourné vers l'avenir et guidé par des facteurs internes et externes

  
  

• Favoriser la collaboration transversale, permettant un meilleur alignement et une adhésion plus forte à des plans convenus en commun, partagés en toute transparence à travers l'organisation

Shaun Gatter – Responsable FP&A chez GM Holden (Australie et Nouvelle-Zélande) – a ensuite présenté « Global FP&A transformation across General Motors », où il a partagé le parcours de transformation de son organisation. GM Holden s'est fixé pour objectif de disposer d'un processus de FP&A qui soit :

• Plus rapide

  
  

• Précis

  
  

• Moins axé sur les explications d'écarts et la réconciliation

  
  

• Moins manuel

  
  

• Renforçant les capacités d'analyse de l'entreprise

  
  

• Axé sur la rationalisation du « CPR » – Clôture & Consolidation, Planification, Reporting

  
  

• Alignant tous les processus et systèmes sur les meilleures pratiques

Par la suite, l'auditoire a été divisé en quatre sous-groupes pour aborder les différents aspects de la transformation analytique.

Ateliers de groupe

Voici les conclusions principales des groupes sur la transformation analytique du FP&A concernant les personnes, les processus, la technologie, l'analytique et le business partnering :

Personnes

• De nouvelles compétences sont requises dans le nouveau monde du FP&A (davantage d'analytique, moins de comptabilité)

  
  

• On ne peut pas simplement convertir des comptables en professionnels du FP&A

  
  

• Les professionnels du FP&A doivent faire preuve de curiosité – il s'agit d'une compétence majeure

  
  

• C'est davantage une question d'attitude, de curiosité et d'approche de l'analytique qu'une question de diplômes

  
  

• Embarquer le leadership dans cette démarche

Processus

• Contrôler la responsabilisation (ownership)

  
  

• Mettre en place un cadre de gouvernance et de contrôle pour garantir qualité et cohérence

  
  

• Comprendre les exigences de l'entreprise et les mettre en œuvre

  
  

• Comprendre les outils et les technologies afin de savoir ce qui peut et ne peut pas être fait

  
  

• Comprendre les inducteurs et concevoir un modèle qui les regroupe dans une vision unifiée

Technologie

• La culture stimule le changement technologique, des systèmes manuels vers les systèmes automatisés

  
  

• Rechercher l'automatisation lorsque cela est possible, nécessaire et judicieux

  
  

• Inciter l'utilisateur à adopter la technologie et à utiliser les outils d'analyse

  
  

• L'humain prime sur la technologie ; la technologie est le catalyseur

  
  

  
  

Business Partnering

• Libérer le personnel de FP&A des tâches répétitives quotidiennes afin qu'il puisse se consacrer à la valeur ajoutée

  
  

• Communiquer clairement en employant le langage des métiers pour que l'entreprise comprenne le FP&A

  
  

• Gagner en influence et en respect en instaurant la confiance et en comprenant les réels enjeux et leviers de l'entreprise

  
  

• Comprendre « ce qu'ils ont à y gagner » en discutant avec les directions opérationnelles

  
  

• Être transparent et comprendre les problématiques opérationnelles, tout en accordant de l'autonomie à l'entreprise

  
  

• Former les métiers aux compétences et aux outils d'analyse

  
  

• Définir des objectifs communs convenus entre le FP&A et l'entreprise

  
  

• Mais surtout, commencer par aligner correctement les personnes, les processus et la technologie