La deuxième réunion du FP&A Board s'est tenue à Hong Kong le 25 juillet, et plus de 37 professionnels seniors du FP&A y ont assisté pour échanger sur les dernières tendances et les défis communs liés à la transformation analytique du FP&A.

Apliqo est fier de parrainer un forum d'une telle qualité, où ont été débattus les enjeux les plus importants du FP&A concernant les personnes, la culture, les processus, la technologie, l'analytique et le business partnering.

Un grand merci à Larysa Melnychuk, du FP&A Trends Group, pour avoir créé une communauté aussi unique dédiée au FP&A, ainsi que pour l'opportunité offerte à Apliqo d'y être associé.
Nous souhaitons partager avec vous quelques-uns des enseignements de cet événement sous une forme synthétique. Le thème de ce comité était la « Transformation analytique du FP&A ».

Le plus grand défi analytique du FP&A

Au début de la réunion, l'ensemble des participants s'est présenté et a exposé ses principaux défis analytiques en matière de FP&A ; les sujets abordés peuvent être regroupés selon les catégories suivantes (non classées par ordre d'importance).

• Personnes et culture

• Données (Silos, granularité, cohérence, qualité, retraitement)

• Processus (Standardisation, automatisation, collaboration)

• Feuilles de calcul / Manuel / Gestion des versions / Consolidation / Temps

• Système / Intégration / Outil

• Insights / Valeur ajoutée

• Analyse de scénarios de simulation (What-if)

  
  

Bien que la transformation analytique du FP&A puisse apporter une immense valeur ajoutée pour mieux piloter l'entreprise, les conclusions des discussions de groupe concordent largement avec celles d'autres professionnels du FP&A à travers le monde. Il en ressort que de nombreux professionnels du FP&A continuent de courir après les échéances sans prendre le temps de se poser pour repenser leurs méthodes et évoluer. Seul un nombre restreint d'entreprises a mis en œuvre le FP&A avec succès. Après l'introduction, les sujets suivants ont été abordés :

• Le défi majeur pour l'équipe FP&A

• Le modèle de maturité analytique de Gartner et le modèle de maturité analytique du FP&A Board

• Étude de cas pratique

• Travail de groupe (Transformation analytique du FP&A)

  
  

Le défi majeur pour l'équipe FP&A

Le principal défi de la transformation analytique du FP&A consiste à réduire à zéro le délai de prise de décision. Une entreprise consacre en moyenne quatre mois et 20 à 30 % du temps de ses cadres dirigeants et de ses responsables financiers à l'élaboration du budget (certaines organisations y passant six à neuf mois). Les processus de planification peuvent s'avérer très fastidieux et exigent des données détaillées ainsi que d'incessants allers-retours de négociations avec de nombreuses personnes à travers l'organisation. Pendant ce temps, tant de paramètres peuvent changer que le plan doit être mis à jour pour refléter ces nouvelles évolutions.

Prendre des décisions rapides et pertinentes est essentiel pour la survie et la croissance des entreprises. Il ne fait aucun doute que les entreprises doivent continuer à transformer leur contrôle traditionnel et leur planification rigide en une planification intégrée, gage de productivité, de rapidité et de décisions éclairées, en s'appuyant sur l'innovation technologique, la refonte des processus et de nouvelles compétences.

Le Top 5 des tendances et des défis de la transformation analytique du FP&A est présenté ci-dessous :

Analytique avancée pour le FP&A (modèle de maturité de Gartner et du FP&A Board)

De nombreuses définitions de l'analytique avancée sont issues du secteur informatique ; elles doivent cependant être adaptées pour mieux répondre aux réalités du monde de la finance. Selon Thomas H. Davenport, leader d'opinion dans le domaine de l'analytique, l'analytique avancée est « l'utilisation poussée de données, d'analyses statistiques et quantitatives, de modèles explicatifs et prédictifs, ainsi que d'une gestion fondée sur les faits pour guider les décisions et les actions ».

Dans le modèle de Gartner, les processus traditionnels de FP&A restent centrés sur l'analytique descriptive et diagnostique : des processus rétrospectifs et réactifs. L'analytique avancée en FP&A commence au stade de l'Insight et utilise des types d'analytique prédictive et prescriptive : des processus proactifs et tournés vers l'avenir.

Le modèle de l'International FP&A Board présenté ci-dessous offre une vue d'ensemble des 3 états et 5 étapes de la maturité analytique organisationnelle.

Les conclusions de la table ronde ont montré que, malgré les nombreux avantages, beaucoup d'entreprises à travers le monde continuent de faire face à des difficultés concernant leurs données et leurs processus, et peinent à intégrer la planification descendante (top-down) et ascendante (bottom-up). Seul un nombre limité d'entreprises atteint le stade le plus avancé et tire ainsi pleinement parti de ses bénéfices.

Une étude de cas pratique par Tom Whelan

Cette réunion du comité à Hong Kong a également été marquée par une étude de cas pratique inspirante présentée par Tom Whelan, directeur financier Asie chez ITE Group. M. Whelan a partagé son expérience et ses enseignements sur le parcours de transformation analytique et le cadre analytique de son entreprise.

Les principaux enseignements de la présentation de M. Whelan sont résumés ci-dessous :

• L'importance cruciale d'avoir un objectif clair et des résultats concrets

• La comparaison avec les meilleures pratiques et les modèles de maturité

• L'identification des initiatives d'amélioration basées sur les écarts par rapport aux meilleures pratiques et aux objectifs de maturité futurs

• La hiérarchisation des initiatives d'amélioration selon des critères convenus (bénéfice, coût, complexité, calendrier, etc.)

• L'élaboration d'une feuille de route de transformation

• Une interface utilisateur intuitive et une facilité d'utilisation

• L'appropriation par les utilisateurs et le libre-service

• La flexibilité et l'évolutivité pour répondre aux exigences globales et locales

Travail de groupe : la transformation analytique du FP&A par les personnes, les processus et la technologie

Les membres du conseil apprécient l'opportunité d'échanger avec leurs pairs issus d'entreprises de premier plan. Cette fois-ci, ils ont participé avec enthousiasme à un travail de groupe dédié aux étapes clés de la transformation analytique du FP&A. Les membres ont débattu activement de la manière de faire évoluer les personnes et la culture, les processus, la technologie et l'analytique, ainsi que le business partnering en FP&A.

Personnes et culture

La transformation du FP&A représente un défi majeur pour de nombreuses organisations. Les personnes concernées doivent être impliquées dès le départ et l'équipe projet doit être mandatée par la direction. Les collaborateurs occupant des postes tant financiers qu'opérationnels doivent également coopérer sur le projet.

Il a été souligné que des mesures incitatives sont nécessaires pour favoriser le changement des comportements, notamment en récompensant potentiellement la précision des prévisions.  Idéalement, l'initiative devrait commencer à petite échelle avec des changements visibles, tout en faisant preuve d'empathie envers les utilisateurs finaux. L'adoption est grandement facilitée en rendant l'analytique simple.

Enfin, l'intervenant a également mentionné l'intérêt d'intégrer ce profil de data scientist au sein de l'équipe FP&A.

Processus

Pour atteindre l'excellence des processus dans l'analyse financière, l'organisation doit trouver un juste équilibre entre méthodes simples à comprendre et méthodes complexes. Le processus doit également être axé sur les unités opérationnelles (BU), tout en s'alignant sur les calendriers et directives centraux. Il doit en outre s'appuyer sur des données historiques, et garantir l'intégrité et la cohérence des données demeure crucial. L'équipe a également évoqué la pression que subissent les équipes financières pour produire des analyses à valeur ajoutée, ce qui peut engendrer de la fatigue, le recours à des raccourcis, des retouches et des erreurs dans les livrables. Les prévisions basées sur les inducteurs d'activité (driver-based forecasting) ont été jugées essentielles pour obtenir des prévisions fiables. Enfin, une équipe projet doit encourager la responsabilisation dans le business partnering à l'échelle de l'entreprise afin de collaborer sur les méthodes et les données.

Technologie et analytique

Les intervenants ont d'abord souligné la nécessité d'un parrainage de la direction pour la transformation et les investissements en FP&A. Ils ont également insisté sur l'importance de définir des objectifs clairs et des critères de réussite, ainsi que de créer une équipe interdisciplinaire, transversale et matricielle avant d'acheter des logiciels.

Quant aux outils de FP&A, ils doivent intégrer la planification financière et opérationnelle, et faire le lien avec la stratégie globale et son exécution. La prochaine génération d'outils FP&A devra également exploiter l'IA pour modéliser l'impact des facteurs internes et externes sur les performances futures.

Pour la mise en œuvre du projet, il convient de commencer modestement et de viser des victoires rapides (quick wins).

Enfin, former les utilisateurs finaux et faire valoir la valeur ajoutée de la démarche sont indispensables à la réussite.

Business Partnering

Le business partnering repose avant tout sur la collaboration, qui renforce les liens entre la direction financière et le reste de l'organisation. L'équipe a insisté sur l'importance de parler le langage métier, de se rendre sur le terrain par le biais de rotations, d'intégrer la finance au sein des unités opérationnelles et de nouer des relations de confiance.

L'amélioration des pratiques de business partnering en FP&A est un processus évolutif, et non un événement soudain de type « Big Bang » ; un business partnering efficace s'opère au niveau individuel.

Les entreprises doivent réfléchir à la façon de valoriser l'excellence du business partnering au sein de l'organisation FP&A. Quels sont les comportements précis les plus importants ? Certaines actions découragent-elles involontairement les collaborateurs du FP&A de nouer des relations avec leurs partenaires opérationnels, ou d'adopter une posture de conseil dans ces échanges ? Quelles autres mesures peuvent être prises pour orienter le FP&A et l'ensemble de la fonction financière vers un modèle d'interaction pleinement intégré avec le métier ?

Enfin, la finance doit également soutenir la transformation du FP&A et assister les équipes métier dans l'expression de leurs besoins budgétaires.

Conclusions d'Apliqo et retours d'expérience client

En conclusion de la réunion, Apliqo a partagé son expérience et ses conseils sur les approches pratiques de la transformation analytique du FP&A.

Dans un monde qui s'accélère et évolue constamment, les entreprises doivent apprendre à s'adapter au changement pour l'emporter face à une concurrence féroce, et non seulement survivre, mais prospérer. De la même façon, le FP&A moderne s'engage sur une voie de transformation passionnante pour répondre aux exigences de l'entreprise moderne en déployant des outils plus dynamiques et sophistiqués permettant l'automatisation et la collaboration en ligne. Pourtant, de nombreux professionnels du FP&A continuent de courir après les délais sans prendre le recul nécessaire pour réévaluer leurs pratiques et changer. Combien d'entre eux ont déjà exploré d'autres outils analytiques que ce bon vieil Excel et cherché des moyens de réduire les processus sans valeur ajoutée ?

Les principales conclusions de ce deuxième FP&A Board de Hong Kong sont les suivantes :

• La transformation analytique est un processus continu. D'autres évolutions sont déjà en cours : implémentation de systèmes, restructuration des processus, redéfinition et simplification des modèles, automatisation des tâches de routine et adoption d'une analytique proactive et avancée.

  
  

• Aujourd'hui, la plupart des entreprises restent cantonnées au stade défini, certaines commençant à s'orienter vers le stade avancé. Au stade d'excellence (leading stage), tous les processus de planification seront pleinement intégrés, autorisant un processus d'analyse multidimensionnel avancé. C'est à ce niveau que le FP&A sera en mesure d'exploiter l'analyse des mégadonnées (big data) et de transformer en profondeur le pilotage de la performance de l'entreprise ainsi que la prise de décision.

  
  

• Certains obstacles freinent la transformation analytique du FP&A : le sous-investissement dans les technologies analytiques et dans le développement professionnel des talents du FP&A ; les tâches comptables quotidiennes et chronophages qui nécessitent d'être automatisées ; l'incapacité à traduire les données stratégiques (insights) en actions concrètes.

  
  

• Enfin, nous suggérons que les organisations ont besoin d'un cadre FP&A intégré pour accompagner leur trajectoire de transformation vers les meilleures pratiques de FP&A.