La réunion de cette semaine était consacrée au Business Partnering FP&A et aux critères clés sur lesquels les entreprises doivent se concentrer pour mettre en place une véritable équipe de Business Partnering. La réunion a débuté par une introduction générale au cours de laquelle les participants ont partagé leurs propres expériences personnelles en matière de Business Partnering ainsi que le meilleur atout qu'ils aient jamais observé chez un Business Partner. Les résultats sont résumés ci-dessous :

Les conclusions de la table ronde de cette semaine ont montré qu'un bon Business Partner FP&A doit posséder un ensemble de compétences variées et que de nombreuses entreprises ont du mal à trouver toutes ces qualités chez un seul collaborateur. C'est pourquoi il est essentiel de trouver le juste équilibre au sein de votre équipe FP&A.

Quels sont les atouts les plus essentiels d'un Business Partner FP&A ?

Après l'introduction, le groupe a regroupé les atouts les plus déterminants d'un Business Partner. La grande variété de ces caractéristiques clés souligne le fait que les entreprises doivent trouver des collaborateurs pour différents rôles.

Il existe de multiples exemples des différents rôles de Business Partner FP&A et, au cours de la réunion, nous avons abordé les rôles clés définis par Mark Gandi, Free Agent CFO. Cela donne un très bon aperçu des défis auxquels les entreprises sont confrontées pour équilibrer l'équipe FP&A afin de répondre aux diverses exigences du Business Partnering.

Modèle de maturité du Business Partnering du FP&A Board :

À la suite de la discussion sur les rôles FP&A, Hans Gobin (animateur du FP&A Board) a également partagé le modèle de maturité du Business Partnering, développé lors des réunions du FP&A Board à travers le monde :

Deux exemples pratiques de Business Partnering :

La réunion du conseil d'administration de cette semaine comprenait également deux présentations inspirantes sur les retours d'expérience en matière de Business Partnering FP&A de Johan Martinsson, Finance Director chez Allergan, et Tim Adolphs, CFO Technical Operations chez Stada Arzneimittel.

Johan a parlé de son expérience du Business Partnering à travers différents postes et a souligné que la structure de l'entreprise est un élément déterminant pour constituer au mieux l'équipe de Business Partnering. Il a également résumé les caractéristiques d'un Business Partner performant (curieux, à l'aise avec les chiffres, Excel et PPT, doué pour le storytelling, tourné vers l'extérieur, capable de légitimer sa place à la table des décisions). À la fin de sa présentation, il a abordé ce que le Business Partnering exige des responsables hiérarchiques (reconnaître que cela a un coût, fournir les bons outils, assurer un coaching, permettre au BP de briller, attribuer le mérite là où il est dû, fixer des buts et des objectifs clairs, mener des échanges fréquents sur le développement professionnel).

Tim a partagé sa vision des facteurs clés d'un bon Business Partnering FP&A. Selon lui, tout commence par la compréhension de l'activité et l'établissement de relations afin de générer de la confiance (crédibilité et fiabilité). Une fois que l'équipe de Business Partnering réussit ce processus, elle peut atteindre l'objectif de création de valeur au sein de l'organisation. Les principaux axes de travail en matière de Business Partnering chez Stada sont : le renforcement du concept de Business Partner, l'introduction d'un nouveau système de reporting, la montée en compétences continue et la valorisation des talents.

L'expérience d'Apliqo auprès de ses clients : une méthode pratique pour mettre en œuvre le Business Partnering

Pour conclure la réunion, Apliqo a partagé son expérience et ses conseils sur les approches concrètes permettant aux entreprises de déployer le Business Partnering :

Sensibilisation : nécessite un effort concret et délibéré – Les entreprises et leurs départements financiers doivent être conscients que la transition vers une culture de Business Partnering exige un effort concret, délibéré et un engagement de la direction générale.

Sensibilisation : responsabilité individuelle du développement – Pour de nombreux professionnels de la finance, la transition vers le Business Partnering représente un défi pour diverses raisons. Dès lors qu'une entreprise souhaite faire évoluer sa culture, la direction financière doit sensibiliser l'équipe à sa responsabilité de continuer à se développer tout au long de sa carrière. Les domaines suivants sont importants pour tous : devenir un adepte de l'analyse, maintenir un portefeuille/une bibliothèque de travaux analytiques, faire preuve de crédibilité et d'objectivité, se porter volontaire pour des projets analytiques, devenir un meilleur communicant/présentateur et développer une vision stratégique de l'entreprise.

Évaluation : talents et organisations – Bien que de nombreuses organisations aient des difficultés à trouver en interne toutes les ressources nécessaires pour une équipe de Business Partnering, l'entreprise doit évaluer dès le départ l'éventail de compétences de ses talents en interne et identifier les lacunes.

Évaluation : enquête auprès des clients – En plus des entretiens individuels avec les membres potentiels de l'équipe de Business Partnering, il est également utile de recueillir les retours de l'organisation (les clients internes) sur le département FP&A. Interrogez vos clients internes sur les forces et les faiblesses du département FP&A et utilisez ces retours pour bâtir une équipe adaptée.

Faire évoluer l'état d'esprit : vision métier vs finance – L'un des objectifs majeurs est d'amener l'équipe Finance à adopter un état d'esprit davantage tourné vers les opérations et le business. L'un des facteurs clés de réussite réside dans la capacité de l'équipe à traduire la finance dans le langage de l'entreprise. En dehors de la finance, les personnes — quel que soit leur niveau hiérarchique — éprouvent des difficultés avec la terminologie financière, et il est essentiel d'expliquer les résultats dans le jargon métier de l'entreprise.

Faire progresser l'équipe : compétences en communication et restitution – L'équipe de Business Partnering doit comprendre que 80 % de la valeur d'une analyse réside dans sa restitution. Un bon Business Partner doit consacrer des efforts à communiquer efficacement les résultats (connaître son public, utiliser le jargon métier plutôt que le jargon comptable, privilégier la visualisation des données – une image vaut mille mots –, résumer les conclusions clés, les implications futures et les points à retenir, proposer des recommandations d'actions et des alternatives).

Construire l'équipe : acquérir ou développer des compétences pour un Business Partnering efficace – Une fois le processus d'évaluation terminé, l'entreprise doit décider de la meilleure façon de composer l'équipe. Dispose-t-on de suffisamment de ressources internes pour remplir les différents rôles (architecte, analyste, storyteller, influenceur) ou l'entreprise doit-elle acquérir ces compétences à l'extérieur ?

Examen : suivre les progrès, mesurer et s'adapter – Comme dans beaucoup d'autres domaines d'activité, une fois que l'entreprise a défini l'équipe de Business Partnering, il est essentiel de suivre les progrès réalisés et de s'adapter si les objectifs fixés ne sont pas atteints.