Ogni leader FP&A prima o poi si trova ad affrontare la stessa domanda: 

Che tipo di persone dovrei assumere?

Desideri analisti in grado di modellare qualsiasi cosa, comprendere ogni unità aziendale, parlare il linguaggio delle operation e presentare a qualsiasi stakeholder, ma privi di competenze approfondite in tecniche specialistiche? O preferisci specialisti con una profonda conoscenza di ambiti specifici come metodologie di previsione, data science e architettura dei sistemi, che però potrebbero trovarsi in difficoltà se chiamati a presentare al COO l'efficienza produttiva? 

La domanda non è teorica. Modella le decisioni di assunzione, le priorità di formazione, i percorsi di carriera e, in ultima analisi, il valore offerto dalla tua funzione FP&A.

Cosa intendiamo per generalisti e specialisti

Il generalista FP&A possiede ampie capacità in molteplici ambiti. Comprende la pianificazione finanziaria, il forecasting, l'analisi degli scostamenti e il reporting. Coglie le dinamiche operative tra le diverse business unit. Comunica efficacemente con stakeholder eterogenei. In quanto funzione di supporto, l'FP&A può assumere un ruolo più generalista che specialistico, fungendo da raccordo per unire le diverse parti dell'organizzazione.

La forza dei generalisti risiede nella loro versatilità e nella capacità di business partnering. Fanno da ponte tra finanza e operation in modo naturale, poiché ragionano in termini di business anziché puramente finanziari. Il limite emerge quando i problemi richiedono conoscenze specialistiche, come tecniche di previsione avanzate, sofisticata modellazione dei dati o complessa integrazione dei sistemi, che superano le loro capacità.

Lo specialista FP&A sviluppa una profonda esperienza in ambiti specifici. Potrebbe concentrarsi sull'analisi dei ricavi, diventando esperto nella modellazione del comportamento dei clienti e nell'ottimizzazione dei prezzi. Oppure sulle metodologie di forecasting, padroneggiando tecniche statistiche e approcci di scenario planning. O ancora su specifiche business unit, maturando una profonda conoscenza operativa.

Gli specialisti risolvono problemi che i generalisti non possono affrontare. Quando le tue previsioni sui ricavi richiedono metodi statistici sofisticati, gli specialisti forniscono i risultati attesi. Quando l'integrazione dei sistemi richiede profonde conoscenze tecniche, gli specialisti ne progettano l'architettura. Il limite si manifesta negli scenari di business partnering, dove un'esperienza approfondita non si traduce automaticamente in un'efficace gestione degli stakeholder.

I punti a favore di ciascun approccio

Perché le organizzazioni creano team di generalisti:

La versatilità è fondamentale in ambienti dinamici. Quando le priorità aziendali cambiano, i team di generalisti possono riallocare le risorse senza bisogno di un massiccio re-training. La comunicazione scorre più naturalmente perché i generalisti pensano prima in termini di business e poi in termini finanziari. I percorsi di carriera rimangono più ampi, preparando le persone a ruoli che richiedono una comprensione olistica del business. Il trasferimento delle conoscenze risulta più semplice quando le responsabilità possono essere assunte da altri membri del team senza creare profondi divari di competenze.

L'approccio generalista funziona particolarmente bene per i team FP&A più piccoli, in cui tutti devono contribuire su più fronti. Si adatta alle organizzazioni in cui la capacità di business partnering conta più della sofisticatezza tecnica.

Perché le organizzazioni creano team di specialisti:

I problemi complessi richiedono conoscenze specialistiche. L'FP&A moderna si trova sempre più spesso ad affrontare sfide che i generalisti non possono risolvere adeguatamente, come metodologie di forecasting sofisticate, analisi avanzata dei dati o integrazioni complesse di sistemi. La qualità migliora con la specializzazione. Le previsioni sui ricavi diventano più accurate. Le architetture dei dati si rivelano più solide. Gli insight analitici vanno più in profondità.

Gli specialisti offrono un vantaggio competitivo quando sviluppano capacità di cui i concorrenti sono privi. La credibilità esterna aumenta quando gli stakeholder tecnici collaborano con specialisti FP&A che comprendono i loro metodi e parlano la loro lingua.

L'approccio specialistico funziona bene per i team FP&A più grandi che possono permettersi una separazione funzionale. È adatto alle organizzazioni in cui la sofisticatezza analitica differenzia le performance.

Questo confronto evidenzia come nessun approccio prevalga in modo assoluto. La struttura ottimale dipende dalle dimensioni, dalla complessità, dalle priorità strategiche e dal contesto competitivo della tua organizzazione.

Il modello ibrido a forma di "T" (T-shaped)

Riconoscendo i limiti degli approcci puramente generalisti o specialistici, molte organizzazioni adottano strutture di team a forma di "T". Costruire team con una combinazione di competenze generaliste e specialistiche garantisce una funzione FP&A completa ed equilibrata.

Il concetto "T-shaped" descrive individui con una notevole profondità in un'area specialistica (l'asta verticale) e ampiezza di conoscenze in molteplici ambiti (la barra orizzontale). Le competenze a "T" rappresentano un'eccellente conoscenza e padronanza in aree specifiche, unite alla capacità di collaborare trasversalmente tra diversi domini.

Un professionista FP&A a forma di "T" potrebbe:

• Possedere una profonda esperienza nell'analisi dei ricavi (la verticale) mantenendo una conoscenza operativa della modellazione dei costi, del reporting finanziario e dell'architettura dei sistemi (l'orizzontale)

• Specializzarsi nelle metodologie di forecasting (la verticale) comprendendo al contempo a sufficienza le operation, l'architettura dei dati e la gestione degli stakeholder per collaborare efficacemente (l'orizzontale)

• Focalizzarsi sull'architettura dei dati (la verticale) comprendendo al contempo il contesto di business, i concetti finanziari e le modalità di comunicazione adeguati per partnership proficue (l'orizzontale)

Il modello a "T" offre i vantaggi di entrambi gli approcci. Gli specialisti risolvono problemi complessi nei loro ambiti. L'ampiezza di vedute favorisce la collaborazione, il business partnering e la flessibilità delle risorse. Il ruolo dell'FP&A si è evoluto da un professionista a forma di "I" (specialista puro) a un team a forma di "T" con specialisti in un'area ma generalisti in altre.

Costruire team con profilo a "T" richiede uno sviluppo mirato. Assumi per ottenere profondità in specializzazioni critiche come forecasting, data science, architettura dei sistemi o conoscenza approfondita di specifiche business unit. Investi poi nello sviluppo della visione orizzontale attraverso rotazioni, formazione incrociata e progetti collaborativi.

Progettare la struttura del tuo team 

Determinare il giusto equilibrio richiede la valutazione di diversi fattori:

• Dimensioni e complessità dell'organizzazione. Le piccole organizzazioni con un organico FP&A limitato hanno bisogno di generalisti in grado di contribuire su molteplici ambiti. Le grandi aziende con team FP&A consistenti possono permettersi la specializzazione perché garantiscono una copertura sufficiente di tutte le competenze necessarie.

• Requisiti di sofisticatezza analitica. Se il tuo vantaggio competitivo dipende da previsioni sofisticate o analisi avanzate, investi in specialisti capaci di offrire queste competenze. Se il business partnering e il supporto decisionale contano più della complessità tecnica, dai la priorità ai generalisti.

• Caratteristiche del modello di business. Le aziende complesse e diversificate traggono vantaggio da specialisti che sviluppano una profonda conoscenza di specifiche business unit. Le realtà più semplici e omogenee possono fare leva su generalisti che comprendono l'intero modello aziendale.

• Ambiente tecnologico. Le organizzazioni con un panorama di sistemi complesso e notevoli sfide di integrazione necessitano di specialisti tecnici. Ambienti tecnologici più lineari possono essere gestiti con competenze generaliste.

Un approccio pragmatico prevede la creazione di una struttura ibrida con una specializzazione strategica. Mantieni un nucleo di business partner con ampie competenze in grado di coinvolgere gli stakeholder in tutta l'organizzazione. Integra specialisti per le capacità critiche e sviluppa competenze a "T" attraverso programmi di sviluppo strutturati.

Questa struttura offre versatilità per il lavoro di routine, competenze specialistiche per le sfide complesse e percorsi di crescita per le persone in base ai loro punti di forza e interessi.

La verità è che il dibattito tra generalisti e specialisti rappresenta una falsa dicotomia. Pochi sono i casi di successo basati sull'adozione pura dell'uno o dell'altro approccio. La domanda non è se formare generalisti o specialisti, ma come bilanciare ampiezza e profondità in modo appropriato per il tuo contesto.

I leader FP&A che hanno successo in questo ambito compiono scelte consapevoli sulla progettazione del team, invece di lasciare che la struttura si delinei per caso. Valutano le esigenze della propria organizzazione, costruiscono intenzionalmente strutture ottimali e investono nello sviluppo per creare le competenze richieste dal proprio business.

Ciò che conta non è adottare una particolare ortodossia. Ciò che conta è allineare la struttura del team ai tuoi obiettivi strategici, al contesto organizzativo e ai requisiti di competenze, per poi sviluppare le tue persone di conseguenza.