Sempre più aziende stanno abbandonando i budget fissi. Il termine “rolling forecast” (previsione a scorrimento) si sta diffondendo nei dipartimenti finanziari come alternativa. Ma di cosa si tratta esattamente?

Uno studio dell'Università di Zurigo ha rivelato che oltre il 50% di tutte le aziende non aggiorna i propri budget durante l'anno. Inoltre, la preparazione di un budget annuale può richiedere fino a quattro mesi. Ciò accade spesso perché le previsioni di budget sono dettagliate in modo eccessivo, frequentemente in aree prive di un reale valore strategico. Non sorprende quindi constatare che il processo di budgeting tradizionale sia oggetto di crescenti critiche, soprattutto perché la complessità e la rapidità del business sono aumentate notevolmente negli ultimi anni e le componenti chiave di un budget statico diventano obsolete dopo poco tempo. Con la maggior parte dei processi di budgeting che richiede mesi per essere completata, questo non favorisce certo un uso efficiente delle risorse.

Gestione situazionale e agile

A differenza del processo di budgeting tradizionale, un rolling forecast punta a un costante adeguamento della pianificazione rispetto a ciò che sta accadendo. È finito il tempo del budget a 12 mesi redatto una volta all'anno, dopo il quale la pianificazione viene messa da parte. Con un rolling forecast, la pianificazione è un processo continuo in cui i piani precedenti vengono regolarmente revisionati, aggiornati e comprovati a intervalli di tempo prestabiliti per un periodo continuativo che può coprire 12 o 18 mesi. I vantaggi sono evidenti:

• Prestazioni migliorate: Il rolling forecast vanta una precisione molto maggiore, poiché è possibile attingere a informazioni aggiornate a intervalli regolari.

• Pianificazione orientata agli obiettivi: Il rolling forecast è un metodo di pianificazione fortemente orientato agli obiettivi. A differenza del budgeting annuale, lo sguardo verso il futuro avviene a intervalli regolari (normalmente trimestrali) e vengono adottate misure adeguate sulla base della strategia complessiva per raggiungere o, se necessario, adeguare i target fissati.

• Meno risorse: Il rolling forecast richiede molto meno tempo e consuma molte meno risorse finanziarie rispetto ai metodi di budgeting tradizionali, in particolare quando si utilizzano metodi di pianificazione basati sui driver (driver-based planning).

È necessario un cambiamento culturale

Il rolling forecast prevede quindi previsioni effettuate a intervalli definiti per un periodo di tempo predeterminato (ad es. una volta a trimestre per i successivi da quattro a sei trimestri, a seconda del modello di business e del settore). Ad esempio, all'inizio di ogni trimestre (ovvero a gennaio, aprile, luglio e ottobre) viene aggiunto di conseguenza un ulteriore periodo trimestrale alla previsione, e le previsioni esistenti vengono riviste e, se necessario, aggiornate sulla base dei dati effettivi più recenti e delle aspettative future. Idealmente, il processo di rolling forecast dovrebbe coinvolgere le unità operative e non solo il reparto finanziario. In altre parole, coinvolgete la prima linea, poiché i manager a diretto contatto con le operazioni percepiscono con maggiore intensità i cambiamenti a breve termine nell'ambiente di business. È sbagliato implementare previsioni periodiche limitandosi al solo consiglio di amministrazione. Come osservava Peter Drucker, “la cultura si mangia la strategia a colazione”. Qualsiasi cambiamento nel metodo di pianificazione che non tenga conto anche della cultura organizzativa non avrà successo. Se la redazione delle previsioni è un'attività riservata al solo vertice aziendale, allora è necessario anche un cambiamento di cultura.