Recentemente ci siamo imbattuti in un articolo di Gartner che ha suscitato il nostro interesse e ha confermato molti degli aspetti su come intendiamo la pianificazione degli scenari qui in Apliqo. Citava uno studio condotto da loro secondo cui il 53% dei CFO desidera adeguare la propria pianificazione degli scenari finanziari a fronte dei cambiamenti apportati dagli Stati Uniti alla loro politica commerciale. Naturalmente, questo è un tema di grande attualità, dato che l'attuale amministrazione sta apportando cambiamenti significativi ai dazi globali con un impatto sulle principali catene di fornitura in molti settori, ma non si tratta di un evento isolato o una tantum. Nel business moderno si verificano costantemente grandi cambiamenti che possono rendere vana una pianificazione statica degli scenari in men che non si dica.

La realtà è che se si desidera una pianificazione degli scenari che sia utile e che risponda effettivamente alla realtà sul campo, deve essere agile e deve poggiare su una base di pianificazione basata sui driver (driver-based planning). È un argomento su cui abbiamo scritto molto e che continuiamo a incoraggiare presso tutti i nostri clienti. Abbiamo quindi pensato di utilizzare questo articolo per parlarne ancora una volta e per discutere alcuni dei principali passi operativi pratici suggeriti da Gartner nel suo articolo.

Strategia 1: Semplificare i framework di prioritizzazione degli scenari finanziari

Gartner sottolinea l'importanza di creare processi efficienti che consentano ai team FP&A di delineare correttamente il lavoro e definire le priorità delle richieste degli stakeholder. Suggerisce di adottare previsioni a scorrimento (rolling forecast), cicli di pianificazione più brevi e regole predefinite per gli scenari, oltre a creare cataloghi di scenari per evitare duplicazioni e riutilizzare il lavoro passato.

Questa raccomandazione tocca il cuore di un problema comune a molte organizzazioni: la pianificazione degli scenari diventa un esercizio per soddisfare ogni possibile richiesta di tipo "what if", anziché concentrarsi sugli scenari che guidano realmente il processo decisionale strategico. L'aspetto fondamentale qui non riguarda solo l'efficienza, ma la creazione di un approccio disciplinato allo sviluppo degli scenari che mantenga la pertinenza evitando la paralisi da analisi.

Inoltre, il passaggio a cicli di pianificazione più brevi non è solo una questione di velocità, ma implica il riconoscimento che, in contesti volatili, l'emivita delle ipotesi di pianificazione si è ridotta drasticamente. Le previsioni a scorrimento legate a modelli basati sui driver consentono alle organizzazioni di mantenere la direzione strategica, adattando al contempo le risposte tattiche all'evolversi delle condizioni.

Strategia 2: Creare modelli basati sui driver

Gartner promuove la creazione di modelli di previsione degli scenari finanziari che strutturino il lavoro attorno ai principali driver delle prestazioni aziendali, concentrandosi sulle variabili a maggiore impatto anziché prevedere ogni singola voce. Si evidenzia come questo acceleri le analisi di scenario e offra ai team FP&A il tempo necessario per prendere decisioni rapide.

Questa raccomandazione si allinea perfettamente con ciò che consideriamo il fondamento di un'efficace pianificazione degli scenari. Tuttavia, la sfida non consiste solo nell'identificare i driver chiave, ma nel costruire modelli in grado di ponderare dinamicamente tali driver in base alle mutevoli condizioni aziendali. I modelli tradizionali basati sui driver presumono spesso relazioni statiche tra driver e risultati, ma nella realtà queste relazioni cambiano in base alle condizioni esterne.

Le organizzazioni più avanzate comprendono quali siano i driver più importanti e come la loro rilevanza relativa cambi in scenari diversi. Ad esempio, i costi di acquisizione dei clienti potrebbero rappresentare il driver primario in uno scenario di crescita, mentre i tassi di fidelizzazione dei clienti diventano più critici in una fase di rallentamento economico.

Inoltre, i modelli efficaci basati sui driver devono tenere conto degli effetti di interazione tra i vari driver. È raro che i driver operino in modo indipendente: le variazioni in un'area spesso amplificano o attenuano l'impatto dei cambiamenti in un'altra. Costruire modelli che colgano queste interdipendenze è fondamentale per generare scenari realistici piuttosto che proiezioni eccessivamente ottimistiche o pessimistiche basate su ipotesi isolate. 

Strategia 3: Sfruttare la tecnologia di pianificazione degli scenari

L'articolo di Gartner evidenzia l'impiego della tecnologia per supportare e semplificare i processi di pianificazione degli scenari, compresi i modelli di pianificazione degli scenari basati sull'IA per monitorare le metriche chiave in tempo reale e generare automaticamente scenari basati su dati reali anziché su congetture.

Pur concordando pienamente sull'opportunità di sfruttare la tecnologia, esiste una distinzione critica tra automazione e intelligenza che le organizzazioni devono gestire con attenzione. La promessa di scenari generati dall'IA è accattivante, ma la realtà è che l'intelligenza artificiale eccelle nel riconoscimento di schemi all'interno di set di dati esistenti, mentre è meno efficace nell'anticipare scenari davvero inediti o eventi da cigno nero che non si sono mai verificati nei dati storici.

L'approccio più efficace combina la potenza di calcolo dell'IA con l'intuizione umana in merito a potenziali discontinuità nei modelli di business. L'IA può generare rapidamente molteplici scenari basati su correlazioni storiche e tendenze attuali, ma l'esperienza umana è essenziale per sottoporre questi scenari a stress-test a fronte di eventi potenzialmente rivoluzionari o cambiamenti nelle dinamiche di mercato.

La chiave risiede nell'implementazione di tecnologie che potenzino il processo decisionale umano anziché sostituirlo, creando sistemi capaci di elaborare rapidamente grandi quantità di dati pur preservando il contesto strategico e l'intuito aziendale che rendono la pianificazione degli scenari davvero utile.

Strategia 4: Creare piani di emergenza per i propri scenari

Gartner suggerisce che i CFO dovrebbero elaborare azioni per ciascun potenziale scenario che consentano alle organizzazioni di rispondere rapidamente, prendendo anche in considerazione azioni applicabili a scenari multipli. Questo approccio viene inquadrato sia come mitigazione del rischio sia come identificazione delle opportunità.

Tale raccomandazione tocca quello che consideriamo il banco di prova fondamentale per l'efficacia della pianificazione degli scenari: i vostri scenari sono effettivamente in grado di guidare il processo decisionale o sono mere esercitazioni accademiche? I processi di pianificazione degli scenari più validi creano chiari alberi decisionali che collegano eventi trigger specifici ad azioni prestabilite.

Tuttavia, la vera complessità sta nello sviluppare piani di emergenza che siano sufficientemente specifici da risultare azionabili e, al contempo, abbastanza flessibili da adattarsi alla realtà imprevedibile in cui gli scenari si concretizzano effettivamente. Gli scenari puri raramente si materializzano esattamente come modellati: la realtà combina tipicamente elementi provenienti da scenari multipli o introduce variabili che non erano state considerate inizialmente.

La pianificazione di emergenza più efficace che abbiamo osservato implica l'identificazione di punti decisionali anziché di esiti prestabiliti. Ciò significa stabilire criteri chiari per capire quando virare da un approccio strategico a un altro, insieme alle capacità organizzative necessarie per attuare questi cambiamenti con successo. Non basta sapere cosa fare in diversi scenari: occorre assicurarsi che la propria organizzazione possa effettivamente mettere in atto queste risposte quando richiesto.

Strategia 5: Utilizzare gli scenari per rafforzare la fiducia degli investitori

L'ultima raccomandazione si concentra sull'uso della pianificazione degli scenari finanziari come strumento di comunicazione nelle riunioni con gli investitori e nelle conference call sui risultati finanziari, trovando un equilibrio tra il dimostrare preparazione e il non apparire indecisi.

Questo uso strategico della pianificazione degli scenari riflette una comprensione matura del reale funzionamento dei mercati finanziari. Gli investitori non si limitano a valutare le prestazioni attuali: giudicano la capacità del management di navigare l'incertezza e di rispondere al mutare delle condizioni. Una comunicazione attenta degli scenari dimostra pensiero strategico, gestendo al contempo le aspettative sui potenziali risultati.

Tuttavia, la sfida comunicativa va oltre la semplice scelta del numero corretto di scenari da condividere. La comunicazione con gli investitori più efficace impiega gli scenari per raccontare una storia coerente su come il management concepisce il business, su cosa monitora e su come prende decisioni in condizioni di incertezza.

L'insegnamento fondamentale qui è che la pianificazione degli scenari per la comunicazione esterna dovrebbe essere coerente con i processi decisionali interni. Gli investitori sono solitamente in grado di distinguere tra un autentico pensiero strategico e scenari creati esclusivamente per fini esterni. L'approccio più credibile consiste nel condividere i framework e i processi di pensiero reali che guidano le decisioni interne, adattati opportunamente per il pubblico esterno.

Dalla pianificazione al vantaggio competitivo

Le cinque strategie di Gartner indicano complessivamente un cambiamento fondamentale nel modo in cui le organizzazioni affrontano la pianificazione finanziaria. I tempi dei cicli di pianificazione annuali basati su previsioni a punto singolo stanno lasciando il posto ad approcci continui basati su scenari, che considerano l'incertezza come una risorsa strategica anziché come un ostacolo alla pianificazione.

Le organizzazioni che prospereranno in contesti volatili saranno quelle capaci di percepire rapidamente i cambiamenti nel proprio ambiente operativo, valutare tempestivamente le implicazioni attraverso molteplici scenari e attuare risposte in modo deciso, mantenendo al tempo stesso la coerenza strategica. Ciò richiede non solo processi di pianificazione migliori, ma cambiamenti fondamentali nelle capacità e nella mentalità organizzativa.

In Apliqo, abbiamo constatato in prima persona come la giusta combinazione di infrastruttura tecnologica, metodologia di pianificazione e disciplina organizzativa possa trasformare la pianificazione degli scenari da un mero esercizio di conformità in un'autentica fonte di vantaggio competitivo. Se desideri scoprire come applicare tutto questo alla tua azienda, non esitare a contattarci oggi stesso.