Apliqo è orgogliosa di sponsorizzare un forum di così alto livello, in cui vengono discusse le sfide più importanti dell'FP&A relative a persone, processi, tecnologia, analisi e business partnering.

Un grande ringraziamento va a Larysa per aver creato una community così unica incentrata sull'FP&A e per l'opportunità offerta ad Apliqo di farne parte.

Desideriamo condividere alcuni degli spunti emersi dall'evento in una breve sintesi. Il tema di questo incontro era "FP&A Analytical Transformation".

È stato condotto un breve sondaggio per comprendere il livello di maturità dell'FP&A a Sydney – ecco i risultati:

Qual è la durata media del processo di budgeting e pianificazione in mesi?

Meno di 1 mese: 0%

1 – 3 mesi: 51,2%

4 – 6 mesi: 48,8%

Più di 6 mesi: 0%

Qual è la durata media del processo di forecasting?

Meno di 3 giorni: 14,6%

3 – 7 giorni: 51,2%

Più di 7 giorni: 34,2%

L'evento è proseguito con una breve discussione (suddivisa per tavoli) su quale sia la maggiore sfida analitica nell'FP&A. Di seguito è riportato l'elenco dei punti presentati dai partecipanti:

• Passare da un'organizzazione finanziaria incentrata sul prodotto a una incentrata sul cliente

• "Data Warfare" (la guerra dei dati): esistono sistemi multipli ed è difficile accedere a ciò di cui si ha bisogno (soprattutto in un formato coerente)

• Difficoltà nella gestione del volume e della complessità dei dati disponibili

• Imparare a utilizzare i dati in modo efficace

• Passare dai report tradizionali alle dashboard

• Come gestire/allineare il mix di dati locali per le esigenze operative e analitiche rispetto alle esigenze aziendali globali

• Riconciliare i dati tra diverse fonti di dati, promuovendo la coerenza e la credibilità delle cifre

• Convincere l'organizzazione del valore aggiunto apportato dall'FP&A e ottenere maggiore influenza nel processo decisionale

Al pubblico è stato chiesto quali fossero le tendenze principali nell'FP&A. Ecco una sintesi delle risposte:

• La necessità di maggiore agilità

• Rendere le dashboard e le visualizzazioni in tempo reale

• Avere non solo gli strumenti giusti, ma anche le persone giuste

• Ciò che conta davvero sono gli insight, non solo i dati o i report

• Elementi comuni: flessibile, dinamico, automatico, reattivo, visivo

• "Non si tratta solo di pianificazione basata sui driver, ma di trovare i driver giusti"

Dopo una presentazione molto stimolante di Lizzie Cannon – Senior Director Finance presso Stryker South Pacific – su "Guidare la domanda per una cultura analitica", in cui ha illustrato il percorso che la sua organizzazione sta compiendo verso la maturità analitica e l'importanza delle persone e della cultura per guidare il cambiamento verso un processo decisionale più basato su dati e informazioni, ai partecipanti è stato chiesto di lavorare insieme in piccoli gruppi sui diversi aspetti della trasformazione analitica dell'FP&A.

Sessioni di workshop di gruppo

Di seguito sono riportati i punti chiave emersi dai gruppi sulla trasformazione analitica dell'FP&A per persone, processi, tecnologia, analisi e business partnering:

Persone

• Non si possono semplicemente trasformare i contabili in professionisti dell'FP&A

• I professionisti dell'FP&A devono avere un "senso di curiosità": questa è una competenza fondamentale

• I professionisti dell'FP&A devono saper guardare 2 o 3 passi avanti

• Come impostare un framework di sviluppo per aiutare le persone ad acquisire competenze in FP&A

• Si tratta più di attitudine, curiosità e approccio all'analisi che di qualifiche formali

• Il genuino interesse dei professionisti dell'FP&A ad acquisire una comprensione approfondita del business è fondamentale per essere rispettati come veri e propri business partner

Business Partnering

• I Business Partner devono essere figure influenti

• È necessaria una mentalità curiosa e incline alla ricerca

• Il business partner deve essere integrato nella divisione aziendale e persino guidarla

• L'FP&A deve essere percepito come un supporto al processo decisionale, fornendo insight sui dati interni ed esterni ed essendo fortemente orientato al cliente

• Sono necessarie buone capacità relazionali e di business per guadagnarsi il rispetto dell'azienda e fare parte del team di leadership

• C'è bisogno di una cultura di rispetto verso l'FP&A

• Può esistere un Centro di Eccellenza per il Business Partnering? Qual è la struttura migliore?

• Nessun business partnering è completo senza feedback: i Business Partner hanno bisogno di sapere se stanno svolgendo un buon lavoro

Processo

• È necessario "liberare l'FP&A dai compiti contabili e transazionali"

• I processi devono essere scalabili

• Fornire piattaforme self-service in modo che gli insight possano essere condivisi e discussi in modo collaborativo

• È necessario un quadro di governance per garantire che vengano elaborate le informazioni corrette e che i processi, pur rimanendo agili, siano gestiti con richieste di modifica che assicurino un'elevata qualità delle informazioni

• L'IT e l'area Finance devono collaborare meglio

• Favorire l'automazione tramite l'integrazione dei dati è fondamentale per consentire analisi più in tempo reale

Tecnologia

• È necessario ottenere il consenso sugli investimenti in tecnologia

• È necessario un allineamento sulle esigenze del business

• È fondamentale disporre di una tecnologia flessibile / agile

• Va bene usare Excel per testare e apprendere nuove metodologie di FP&A

• Avere le persone giuste è importante: il team corporate aziendale potrebbe non essere sempre il più adatto a gestire un'implementazione

• Valutare la giusta tecnologia che risponda ai requisiti è essenziale e richiede un team/un'organizzazione dedicata che se ne occupi

Cultura

• I Business Partner devono credere di poter fare la differenza

• I professionisti dell'FP&A devono comprendere a fondo il business

• I professionisti dell'FP&A devono considerarsi abilitatori della crescita, non guardiani

• Ci deve essere una collaborazione interfunzionale mirata e intenzionale

• Far parte della conversazione aziendale sin dal "primo giorno"