Apliqo è orgogliosa di sponsorizzare un forum di così alto livello, in cui vengono discusse le sfide più importanti dell'FP&A relative a persone, processi, tecnologia, analisi e business partnering.

Un grande ringraziamento va a Larysa per aver creato una community così unica incentrata sull'FP&A e per l'opportunità offerta ad Apliqo di esservi associata.

Desideriamo condividere alcune delle riflessioni emerse dall'evento in una breve sintesi. Il tema di questo incontro è stato la “Trasformazione Analitica dell'FP&A”.

È stato condotto un breve sondaggio per comprendere la maturità dell'FP&A a Melbourne: ecco i risultati, che sono molto simili a quelli ottenuti a Sydney:

Qual è la durata media, in mesi, del vostro processo di budgeting e pianificazione?

1 – 3 mesi: 50,0 %

4 – 6 mesi: 39,3 %

Più di 6 mesi: 10,7 %

Qual è la durata media del vostro processo di forecasting?

Meno di 3 giorni: 17,9 %

3 – 7 giorni: 28,6 %

Più di 7 giorni: 53,5 %

L'evento è proseguito con una breve discussione (suddivisa per tavoli) su quale sia la maggiore sfida analitica nell'FP&A. I seguenti punti forniscono un elenco dei temi presentati dai partecipanti (non ponderati):

• L'accesso ai dati provenienti da sistemi diversi e la capacità di gestirne la qualità rappresentano una sfida fondamentale

  
  

• L'eccesso di dati rende difficile capire cosa sia prezioso e cosa non lo sia, mentre si cerca di sfruttare la tecnologia per utilizzare fonti e volumi di dati più ampi per comprendere i fattori chiave aziendali

  
  

• Essere in grado di creare analisi significative sulla redditività di clienti e prodotti

  
  

• L'integrazione tra più sistemi e la capacità di consolidare i dati, affrontando al contempo la sfida di collegare sistemi vecchi e nuovi

  
  

• La complessità dell'ambiente dei sistemi e come armonizzare il tutto

  
  

• La capacità di costruire un modello di determinazione dei costi con adeguate allocazioni

  
  

• Aumentare l'agilità, la velocità e la coerenza dei processi e dei risultati dell'FP&A

  
  

• Promuovere la standardizzazione, la coerenza e le best practice all'interno delle organizzazioni internazionali

  
  

• Cercare di semplificare i processi di FP&A senza banalizzare i modelli ed essere in grado di concentrarsi su ciò che conta ed è rilevante

  
  

• Le competenze nell'FP&A si stanno spostando dalla contabilità classica verso l'analisi e il business partnering

È stato chiesto al pubblico quali fossero i trend principali nell'FP&A. Risposte in sintesi:

• La necessità di maggiore agilità

  
  

• Dashboard in tempo reale, visualizzazione e analisi self-service

  
  

• Disporre non solo degli strumenti, ma delle persone giuste

  
  

• Tutto ruota attorno agli insight, non solo ai dati o ai report

  
  

• Fili conduttori comuni: “flessibile, dinamico, automatico, reattivo, visivo”

  
  

• “Non si tratta solo di pianificazione, ma di trovare i giusti driver”

  
  

• Il budget a base zero è tornato alla ribalta ed è visto come un nuovo modo per incrementare le performance

Sette persone tra il pubblico avevano già iniziato a esplorare l'Intelligenza Artificiale (AI) e il Machine Learning (ML) come potenziali soluzioni per aumentare l'efficienza nei processi di FP&A. Siamo impazienti di scoprire di più sui risultati di queste iniziative il prossimo anno!

Oltre alla definizione di "Leading State" del modello di maturità dell'FP&A Board, il pubblico ha aggiunto alcuni punti ritenuti fondamentali per raggiungerlo, ossia:

• Non eseguire il processo di pianificazione sulla base di meri obiettivi aspirazionali (fissati dall'alto dal management e utilizzati per guidare i modelli di retribuzione), ma basarlo su obiettivi realistici guidati da dati, insight e fatti

  
  

• Ciò consentirebbe alle organizzazioni di abbandonare il processo di budget e passare a un processo di previsione più agile e lungimirante, guidato da fattori interni ed esterni

  
  

• Favorire la collaborazione interfunzionale, consentendo un migliore allineamento e l'adesione a piani concordati e condivisi in modo trasparente in tutta l'organizzazione

Shaun Gatter – Head of FP&A presso GM Holden (Australia e Nuova Zelanda) –  ha proseguito con la sua presentazione su “La trasformazione globale dell'FP&A in General Motors”, in cui ha illustrato il percorso che la sua organizzazione sta affrontando. GM Holden si è posta l'obiettivo di avere un processo di FP&A che sia:

• Più rapido

  
  

• Accurato

  
  

• Con meno spiegazioni e riconciliazioni degli scostamenti

  
  

• Con meno lavoro manuale

  
  

• In grado di potenziare le capacità analitiche del business

  
  

• Focalizzato sull'ottimizzazione del "CPR" – Chiusura e consolidamento, Pianificazione, Reporting

  
  

• Allineato per tutti i processi e i sistemi alle best practice

Successivamente, il pubblico è stato suddiviso in quattro gruppi più piccoli per discutere i diversi aspetti della trasformazione analitica.

Workshop delle sessioni di gruppo

Di seguito sono riportati i punti chiave delle conclusioni dei gruppi sulla trasformazione analitica dell'FP&A per persone, processi, tecnologia, analisi e business partnering:

Persone

• Nel nuovo mondo dell'FP&A è richiesto un nuovo set di competenze (più analitiche, meno contabili)

  
  

• Non si possono semplicemente trasformare i contabili in professionisti dell'FP&A

  
  

• I professionisti dell'FP&A hanno bisogno di un “senso di curiosità”: si tratta di una competenza importante

  
  

• Conta più l'attitudine, la curiosità e l'approccio all'analisi rispetto alle sole qualifiche

  
  

• Coinvolgere la leadership in questo percorso

Processi

• Controllo della titolarità (ownership)

  
  

• Implementare un framework di governance e controllo per garantire qualità e coerenza

  
  

• Comprendere i requisiti aziendali e implementarli

  
  

• Comprendere strumenti e tecnologie al fine di capire cosa può e cosa non può essere fatto

  
  

• Comprendere i driver e costruire un modello che li colleghi in una visione unificata

Tecnologia

• La cultura guida il cambiamento tecnologico dai sistemi manuali a quelli automatizzati

  
  

• Ricercare l'automazione ove possibile, necessario e sensato

  
  

• Incentivare l'utente ad adottare la tecnologia e a utilizzare gli strumenti analitici

  
  

• Le persone sono più importanti della tecnologia; la tecnologia è il fattore abilitante

  
  

  
  

Business Partnering

• Liberare il personale FP&A dalle attività quotidiane e ripetitive in modo che possa concentrarsi sulle attività a valore aggiunto

  
  

• Comunicare in modo chiaro con il linguaggio del business affinché l'azienda comprenda l'FP&A

  
  

• Influenzare e ottenere rispetto costruendo fiducia e comprendendo i reali problemi e driver di business

  
  

• Comprendere il vantaggio reciproco ("cosa ci guadagno io") quando si interagisce con il business

  
  

• Essere trasparenti e comprendere le problematiche aziendali, concedendo al contempo autonomia al business

  
  

• Formare il business sulle competenze e sugli strumenti analitici

  
  

• Concordare obiettivi comuni tra l'FP&A e il business

  
  

• Ma soprattutto, sistemare prima di tutto persone, processi e tecnologia