Il secondo meeting del FP&A Board si è tenuto a Hong Kong il 25 luglio e vi hanno partecipato più di 37 professionisti senior di FP&A, che hanno discusso le ultime tendenze e le sfide comuni nella trasformazione analitica del FP&A.

Apliqo è orgogliosa di sponsorizzare un forum di così alto livello, in cui sono state dibattute le sfide più importanti del FP&A relative a persone, cultura, processi, tecnologia, analytics e business partnering.

Un grande ringraziamento va a Larysa Melnychuk di FP&A Trends Group per aver creato una community così unica incentrata sul FP&A e per l'opportunità offerta ad Apliqo di esservi associata.
Desideriamo condividere alcune delle intuizioni emerse dall'evento in forma breve e riassuntiva. Il tema di questo board è stato "FP&A Analytical Transformation".

La più grande sfida analitica nel FP&A

All'inizio tutti i partecipanti si sono presentati e hanno spiegato le loro maggiori sfide analitiche nel FP&A; gli argomenti possono essere riassunti nelle seguenti categorie (non elencate in ordine di importanza).

• Persone e cultura

• Dati (silo, granularità, coerenza, qualità, manipolazione)

• Processi (standardizzazione, automazione, collaborazione)

• Fogli di calcolo / Lavoro manuale / Controllo di versione / Consolidamento / Tempo

• Sistemi / Integrazione / Strumenti

• Insight / Valore aggiunto

• Analisi di scenari what-if

  
  

Sebbene la trasformazione analitica del FP&A possa apportare un enorme valore aggiunto per gestire al meglio il business, l'esito della discussione di gruppo è ampiamente in linea con quello di altri professionisti FP&A in tutto il mondo. Ciò dimostra che molti professionisti FP&A continuano a vivere di scadenza in scadenza, senza prendersi una pausa per riconsiderare le cose e cambiare. Solo un numero limitato di aziende ha implementato il FP&A con successo. Dopo l'introduzione, sono stati discussi i seguenti argomenti:

• Sfida chiave per il team FP&A

• Gartner Analytics Maturity Model e FP&A Board: FP&A Analytics Maturity Model

• Caso di studio sul campo

• Lavoro di gruppo (FP&A Analytical Transformation)

  
  

La sfida chiave per il team FP&A

La sfida chiave per la trasformazione analitica del FP&A è come azzerare i tempi decisionali. L'azienda media spende quattro mesi e il 20-30% del tempo dei senior executive e dei responsabili finanziari per il budget (con alcune organizzazioni che impiegano dai sei ai nove mesi). I processi di pianificazione possono essere molto noiosi e richiedere input dettagliati e continue trattative con molte persone in tutta l'organizzazione. Nel frattempo, molte cose possono cambiare e il piano deve essere aggiornato per riflettere i nuovi cambiamenti.

Prendere decisioni rapide e corrette è fondamentale per la sopravvivenza e la crescita delle aziende. Senza dubbio, le aziende devono continuare a trasformare il loro controllo tradizionale e la pianificazione rigida in una pianificazione integrata all'insegna della produttività, della velocità e di decisioni informate, sfruttando l'innovazione tecnologica, la riprogettazione dei processi e nuove capacità.

I 5 principali trend e sfide per la trasformazione analitica del FP&A sono evidenziati di seguito:

Advanced Analytics per il FP&A (Gartner e FP&A Board Maturity Model)

Molte definizioni di Advanced Analytics provengono dal settore IT, tuttavia queste devono essere adattate per rispondere meglio al mondo della finanza. Secondo Thomas H. Davenport, leader di pensiero nel campo degli analytics, gli Advanced Analytics sono "l'uso estensivo di dati, analisi statistiche e quantitative, modelli esplicativi e predittivi e gestione basata sui fatti per guidare decisioni e azioni".

Nel modello di Gartner, i processi FP&A tradizionali sono ancora incentrati sulla Descriptive e Diagnostic Analytics: processi retrospettivi e reattivi. Gli advanced analytics per il FP&A partono dalla fase di Insight e utilizzano tipologie di analisi predittiva e prescrittiva: processi proattivi e orientati al futuro.

Nel modello dell'International FP&A Board illustrato di seguito, viene presentata una panoramica dei 3 stati e delle 5 fasi del percorso analitico organizzativo.

L'esito della tavola rotonda ha dimostrato che, nonostante vi siano molti vantaggi, molte aziende nel mondo continuano ad affrontare sfide legate ai propri dati e processi, faticando con l'integrazione della pianificazione top-down e bottom-up. Solo un numero limitato di aziende raggiunge la fase leader beneficiando appieno di tutti i vantaggi.

Un caso di studio sul campo a cura di Tom Whelan

Questo incontro del board di Hong Kong ha ospitato anche un interessante caso di studio sul campo presentato da Tom Whelan, Director of Finance Asia di ITE Group. Il Sig. Whelan ha condiviso la sua esperienza e le sue intuizioni sul percorso di trasformazione analitica del FP&A e sul framework analitico della sua azienda.

I principali insegnamenti tratti dalla presentazione del Sig. Whelan sono riassunti di seguito:

• Fondamentale avere un obiettivo chiaro e risultati tangibili

• Confrontarsi con le pratiche leader e i modelli di maturità

• Identificare iniziative di miglioramento basate sui divari rispetto alle pratiche leader e agli obiettivi futuri di maturità

• Dare priorità alle iniziative di miglioramento sulla base di criteri concordati (beneficio, costo, complessità, tempistiche, ecc.)

• Sviluppare una Roadmap di Trasformazione

• UI intuitiva e facilità d'uso

• Gestione da parte dell'utente e self-service

• Flessibile e scalabile per gestire i requisiti sia di gruppo che locali

Lavoro di gruppo: Trasformazione analitica del FP&A attraverso persone, processi e tecnologia

I membri del Board apprezzano l'opportunità di fare rete con i colleghi delle aziende leader. In questa occasione hanno preso parte con entusiasmo a un lavoro di gruppo dedicato alle fasi chiave della trasformazione analitica del FP&A. I membri del Board hanno discusso attivamente di come trasformare persone e cultura nel FP&A, processi, tecnologia e analytics, nonché il business partnering.

Persone e cultura

La trasformazione del FP&A rappresenta una grande sfida per molte organizzazioni. Le persone rilevanti devono essere coinvolte tempestivamente e il team di progetto deve essere responsabilizzato e supportato dal management. Anche le figure dei ruoli sia finanziari che operativi devono collaborare al progetto.

È emersa la necessità di incentivi per guidare il cambiamento comportamentale, premiando potenzialmente anche l'accuratezza delle previsioni.  Idealmente, l'iniziativa dovrebbe partire su scala ridotta con cambiamenti visibili, empatizzando al contempo con gli utenti finali. L'adozione è resa molto più semplice rendendo la parte di analytics intuitiva.

Infine, il relatore ha anche suggerito di includere il data scientist all'interno del team FP&A.

Processi

Per l'eccellenza dei processi negli analytics finanziari, l'organizzazione deve trovare un equilibrio tra metodi semplici da comprendere e metodi complessi. Il processo deve inoltre essere incentrato sulle BU, ma deve allinearsi alle tempistiche e alle linee guida centrali. Deve inoltre basarsi su dati storici; garantire l'integrità e l'allineamento dei dati è fondamentale. Il team ha inoltre parlato della pressione a cui sono sottoposti i team finanziari per produrre insight, che può tradursi in affaticamento, scorciatoie, rilavorazioni ed errori nei risultati. Il driver-based forecasting è stato identificato come cruciale per previsioni predittive accurate. Infine, un team di implementazione deve favorire la responsabilizzazione nell'ambito del business partnering a livello aziendale per la collaborazione su metodologie e dati.

Tecnologia e Analytics

I relatori hanno iniziato evidenziando la necessità della sponsorizzazione esecutiva per la trasformazione e gli investimenti nel FP&A. Hanno inoltre sottolineato come sia molto importante definire chiaramente obiettivi e successo, creando un team interdisciplinare, interfunzionale e a matrice prima di acquistare il software.

Per quanto riguarda gli strumenti FP&A, devono integrare la pianificazione finanziaria e operativa e collegarle alla strategia e all'esecuzione aziendale. La prossima generazione di strumenti FP&A dovrà inoltre sfruttare l'IA per modellare l'impatto dei fattori interni ed esterni sulle prestazioni future.

Per l'implementazione del progetto, si dovrebbe iniziare in piccolo e con risultati rapidi (quick win).

Infine, formare gli utenti finali e promuovere il valore sono imperativi per il successo.

Business Partnering

Il business partnering è tutta una questione di collaborazione, che crea legami più stretti tra il reparto finanziario e il resto dell'organizzazione. Il team ha sottolineato l'importanza di parlare il linguaggio del business, entrare a contatto diretto con il business attraverso rotazioni, integrare la finanza nelle unità operative e costruire relazioni basate sulla fiducia.

Migliorare le pratiche di business partnering del FP&A è un processo evolutivo, non un evento isolato stile "Big Bang", e un business partnering efficace avviene a livello individuale.

Le aziende devono riflettere su come riconoscere l'eccellenza nel business partnering all'interno dell'organizzazione FP&A. Quali comportamenti specifici contano di più? Ci sono determinate azioni che inavvertitamente scoraggiano le persone del FP&A dal costruire relazioni con i loro partner di business o dall'adottare un approccio consulenziale in tali relazioni? Ci sono altri passi da compiere per orientare il FP&A e l'intera organizzazione finanziaria verso un modello di interazione completamente integrato con il business?

Infine, la finanza dovrebbe anche supportare la trasformazione del FP&A e aiutare il business nei requisiti di budget.

Conclusioni di Apliqo ed esperienza con i clienti

Per concludere l'incontro, Apliqo ha condiviso la propria esperienza e consigli pratici per la trasformazione analitica del FP&A.

In un mondo sempre più frenetico e in costante evoluzione, le aziende devono imparare ad adattarsi ai cambiamenti per vincere l'agguerrita concorrenza e non limitarsi a sopravvivere, ma prosperare. Allo stesso modo, il FP&A moderno intraprende un entusiasmante percorso di trasformazione per soddisfare le esigenze del business moderno, implementando strumenti più dinamici e sofisticati che consentono automazione e collaborazione online. Tuttavia, molti professionisti FP&A continuano a vivere di scadenza in scadenza senza prendersi una pausa per riconsiderare le cose e cambiare. Quanti hanno già esaminato strumenti analitici diversi dal buon vecchio Excel e cercato modi per ridurre i processi senza valore aggiunto?

Le conclusioni principali del secondo FP&A Board di Hong Kong sono le seguenti:

• La trasformazione analitica è un processo continuo. Ulteriori trasformazioni sono già in corso: implementazioni di sistemi, ristrutturazione dei processi, ridefinizione e semplificazione dei modelli, automazione delle attività ordinarie e applicazione proattiva di advanced analytics.

  
  

• Attualmente, la maggior parte delle aziende è bloccata alla fase definita, con alcune che passano a quella avanzata. Nella fase leader, tutti i processi di pianificazione saranno completamente integrati, consentendo un processo analitico avanzato multidimensionale. È qui che il FP&A sarà in grado di utilizzare i big data analytics e trasformare radicalmente la gestione delle prestazioni aziendali e i processi decisionali.

  
  

• Alcune sfide ostacolano la trasformazione analitica del FP&A: la mancanza di investimenti nella tecnologia di analytics e nello sviluppo professionale dei talenti FP&A; le lunghe attività contabili quotidiane che necessitano di automazione; l'incapacità di trasformare gli insight in azione.

  
  

• Infine, riteniamo che le organizzazioni necessitino di un framework FP&A integrato per supportare il loro percorso di trasformazione verso le migliori pratiche di FP&A.