La riunione di questa settimana si è concentrata sul Business Partnering in ambito FP&A e sui criteri chiave su cui le aziende devono focalizzarsi per creare un team di Business Partnering adeguato. L'incontro è iniziato con un'introduzione generale in cui i partecipanti hanno condiviso le proprie esperienze personali con il Business Partnering e la migliore qualità che abbiano mai riscontrato in un Business Partner. I risultati sono riassunti di seguito:

L'esito della tavola rotonda di questa settimana ha dimostrato che un buon FP&A Business Partner deve possedere un insieme variegato di competenze e che molte aziende incontrano difficoltà nel trovare tutte queste caratteristiche in un unico dipendente. Per questo motivo è fondamentale trovare il giusto equilibrio all'interno del proprio team FP&A.

Quali sono le caratteristiche più critiche di un FP&A Business Partner?

Dopo l'introduzione, il gruppo ha raggruppato le caratteristiche più critiche di un Business Partner. L'ampia varietà di attributi critici sottolinea il fatto che le aziende devono trovare collaboratori per ruoli diversi.

Esistono molteplici esempi dei diversi ruoli di FP&A Business Partner e durante l'incontro abbiamo discusso i ruoli critici definiti da Mark Gandi, Free Agent CFO. Questo offre un quadro molto chiaro delle sfide che le aziende devono affrontare per bilanciare il team FP&A al fine di soddisfare i vari requisiti di Business Partnering.

Modello di maturità del Business Partnering dell'FP&A Board:

A seguito della discussione sui ruoli in FP&A, Hans Gobin (Facilitatore dell'FP&A Board) ha inoltre condiviso il Modello di maturità del Business Partnering, sviluppato durante i meeting dell'FP&A Board in tutto il mondo:

Due esempi pratici di Business Partnering:

La riunione del board di questa settimana ha visto anche due presentazioni stimolanti sulle esperienze di FP&A Business Partnering da parte di Johan Martinsson, Finance Director presso Allergan, e Tim Adolphs, CFO Technical Operations presso Stada Arzneimittel.

Johan ha parlato della sua esperienza di Business Partnering in diversi ruoli e ha evidenziato come l'organizzazione aziendale sia un elemento fondamentale per costruire al meglio il team di Business Partnering. Ha inoltre riassunto le caratteristiche di un Business Partner efficace (Curioso, Abile con i numeri, Excel e PPT, Bravo nello storytelling, Orientamento esterno, Capacità di guadagnarsi un posto al tavolo decisionale). Al termine della sua presentazione, ha illustrato ciò che il Business Partnering richiede ai Line Manager (Riconoscere che comporta investimenti, Fornire gli strumenti adeguati, Offrire coaching, Permettere al BP di emergere, Dare il giusto riconoscimento ai meriti, Fissare traguardi e obiettivi chiari, Frequenti colloqui di sviluppo professionale).

Tim ha illustrato la sua visione dei fattori chiave per un efficace FP&A Business Partnering. Dal suo punto di vista, tutto inizia con la comprensione del business e la creazione di relazioni per generare fiducia (credibilità e affidabilità). Una volta che il team di Business Partnering ha successo in questo percorso, può raggiungere l'obiettivo della creazione di valore all'interno dell'organizzazione. Le principali aree di intervento per il Business Partnering in Stada sono: consolidamento del concetto di Business Partner, introduzione di un nuovo sistema di reporting, continuo upskilling e potenziamento dei talenti.

L'esperienza di Apliqo con i clienti: un approccio pratico per implementare il Business Partnering

A conclusione dell'incontro, Apliqo ha condiviso la propria esperienza e alcuni suggerimenti su modalità pratiche con cui le aziende possono implementare il Business Partnering:

Consapevolezza: richiede un impegno concreto e intenzionale – Le aziende e i loro dipartimenti Finance devono essere consapevoli che il passaggio a una cultura di Business Partnering richiede un impegno concreto, intenzionale e costante da parte del top management.

Consapevolezza: l'individuo è responsabile del proprio sviluppo – Per molti dipendenti dell'area Finance, il passaggio al Business Partnering rappresenta una sfida per vari motivi. Quando un'azienda intende cambiare cultura, il Finance Management deve rendere il team consapevole della propria responsabilità nel continuare a crescere durante la propria carriera. Le seguenti aree sono importanti per tutti: studiare e approfondire costantemente l'analisi, mantenere un portfolio/archivio di lavori analitici, credibilità e obiettività, proporsi volontariamente per lavorare su progetti analitici, migliorare come comunicatore/relatore e sviluppare una visione di business.

Valutazione: talenti e organizzazioni – Nonostante molte organizzazioni fatichino a reperire internamente tutte le risorse per un team di Business Partnering, l'azienda dovrebbe valutare all'inizio le competenze dei propri talenti all'interno dell'organizzazione e identificare i divari di competenze.

Valutazione: sondaggio tra i clienti interni – Oltre al colloquio individuale con i potenziali membri del team di Business Partnering, è utile raccogliere feedback dall'organizzazione (i clienti interni) del dipartimento FP&A. Chiedete ai vostri clienti interni quali siano i punti di forza e di debolezza del dipartimento FP&A e utilizzate questo feedback per costruire un team adeguato.

Migliorare la mentalità: Business vs Finance – Uno degli obiettivi più importanti è spingere il team Finance verso una mentalità più orientata al business. Uno dei criteri chiave di successo è la capacità del team di tradurre la finanza nel linguaggio del business. Le persone esterne all'area finance – a prescindere dal livello dirigenziale – hanno difficoltà con la terminologia finanziaria ed è doveroso spiegare i risultati utilizzando il gergo del business.

Migliorare il team: capacità di comunicazione e presentazione – Il team di Business Partner deve comprendere che l'80% del valore dell'analisi risiede nella modalità di presentazione. Un buon Business Partner deve impegnarsi a comunicare i risultati in modo efficace (conoscere il proprio pubblico, utilizzare il gergo del business anziché quello contabile, visualizzazione dei dati – un'immagine vale più di mille parole, riassumere i risultati chiave, le implicazioni future e i punti salienti, proporre azioni raccomandate e alternative).

Costruire il team: acquisire o sviluppare competenze per un Business Partnering efficace – Dopo che un'azienda ha completato il processo di valutazione, è necessario decidere come strutturare al meglio il team. Ci sono abbastanza risorse interne capaci di ricoprire i diversi ruoli, come Architect, Analyst, Storyteller, Influencer, oppure l'azienda deve acquisire tali competenze dall'esterno?

Revisione: tracciare i progressi, monitorare e adattare – Come in molte altre aree aziendali, una volta definito il team di Business Partnering è importante monitorare i progressi e apportare adattamenti qualora gli obiettivi concordati non vengano raggiunti.